Комплексне забезпечення реалізації інноваційного проекту

Обсяг робіт з управління реалізацією проекту визначається тривалістю, складністю та рівнем реалізації інноваційного проекту. Запорукою успішної реалізації інноваційного проекту є дотримання певних вимог, зумовлених його специфікою як комплексу заходів, що реалізується вперше, а саме:

• 1) встановлення персональної відповідальності за реалізацію проекту, що передбачає призначення керівника проекту (проектного менеджера);
• 2) чітке розуміння цілей проекту на всіх рівнях управління організацією, що зумовлює необхідність структурування його завдань у просторі й часі;
• 3) достатнє ресурсне забезпечення, якого досягають складанням бюджету проекту і розробленням графіка надходження фінансових ресурсів протягом періоду його реалізації;
• 4) створення ефективної системи контролювання розвитку проекту, що потребує своєчасної та об'єктивної інформації щодо його реалізації;
• 5) формування спеціальної ланки в організаційній структурі, яка координуватиме і регулювтиме розвиток проекту;
• 6) створення згуртованої проектної команди.

Проект тісно пов'язаний із науково-технічним забезпеченням, а саме досягненням у предметній області проекту та привнесенням ноу-хау. Проект поєднує знання та досвід з реалізації певних ідей, при цьому формується зона реалізації проекту, в якій приймаються рішення з управління проектом, і сприяє реалізації персоналу проекту, який є частиною трудових ресурсів загалом. Проект орієнтується на законодавчо-правові основи, що становлять правове забезпечення проекту, за якими укладаються контракти та інші правові документи.

Проект поєднує знання та досвід із розроблення самого проекту і формує зону розроблення проекту, в якій розробляється вся проектна документація. Зона розроблення проекту тісно взаємодіє і формує матеріальне господарство, яке утворює зону закупівель і поставок. Проект поєднує досвід та методи будівництва, формуючи зону будівництва, тобто безпосередньо будівлі та споруди. Зона будівництва передбачає наявність ділянки будівництва, а вона утворює зону землекористування.

У проекті поєднуються інженерні знання і досвід, формується зона інжинірингу, яка займається технологічним процесом, а технологічний процес орієнтований на конкретне виробництво, тобто формується виробнича зона. Передінвестиційна стадія проекту тісно пов'язана зі сферою бізнесу і зовнішнім середовищем. У завершальній фазі, коли вже отримано продукцію, проект пов'язаний із зоною збуту і конкретно із ринком збуту. Комплекс взаємозв'язків між роботами часто називають логічною структурою проекту, оскільки він визначає послідовність виконання робіт. Структурування допомагає вирішити такі завдання: поділ об'єкта на блоки, що піддаються управлінню; розподіл відповідальності; оцінювання необхідних витрат коштів, часу, матеріальних ресурсів; створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за витратами; узгодження робіт за проектом із системою ведення бухгалтерських рахунків; перехід від загальних цілей до конкретних завдань. Успіх управління інноваційним проектом значною мірою залежить від узгодження інтересів зацікавлених у його реалізації груп – інвесторів, постачальників, споживачів, контракторів і субконтракторів. Тому перед початком його реалізації необхідно з'ясувати всі питання щодо налагодження стратегічного партнерства між учасниками проекту. Слід зважати і на те, що реалізація проекту здебільшого здійснюється протягом тривалого часу, тому управління проектом має бути гнучким – цього досягають завдяки постійному моніторингу ринку новацій і залучення тих організаційно-технічних нововведень, які роблять проект досконалішим. Реалізація проекту починається з його структурування за видами робіт і виконавцями. Від цього залежить чіткість цілей проекту для виконавців і учасників, що є неодмінною передумовою його успішної реалізації.

Структурувати (планувати) проект слід за участі всіх його виконавців, оскільки план дій передусім передбачає розподіл ролей, відповідальності й прав між ними, а відтак – визначення чіткої послідовності дій кожного, терміни виконання робіт і витрати ресурсів. Оперативно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати їх початку і закінчення, резерви часу та величину ресурсів, необхідних для виконання кожного виду робіт і проекту загалом. Календарні розрахунки мають на меті регламентацію злагодженого перебігу робіт (детальні календарні плани), а також проекту загалом (зведений оптимальний календарний план).

Найпоширенішими методами планування реалізації інноваційних проектів є мережеві. Використання проекту мережевих методів для календарного планування дає змогу: визначити найвідповідальніші роботи, які формують його критичний шлях; встановити мінімальний час завершення проекту; виокремити завдання з високим ризиком; виявити найінтенсивніші періоди діяльності.

Після структурування проекту розробляють його бюджет – детальний опис усіх надходжень і витрат у часі, планованих протягом життєвого циклу проекту. Вихідною інформацією для його складання є кошторисна документація проекту і календарний план виконання.

Бюджет відображає прийнятий рівень і структуру витрат за елементами: працівники; матеріали; устаткування; співвиконавці; накладні витрати; інші джерела витрат. Він має містити ще певний фінансовий резерв, необхідний для управління ризиками. Величину бюджету визначають за результатами ймовірнісного аналізу.

Після початку реалізації проекту бюджет є основою для контролювання й аналізування здійснюваних витрат. Контролювання дотримання бюджету проекту дає змогу вирішити два завдання:

• – забезпечити таку динаміку інвестицій, яка уможливить виконання проекту відповідно до фінансових і часових обмежень;
• – знизити обсяги витрат і ризиків проекту завдяки оптимізації структури інвестицій і максимізації податкових пільг (якщо це передбачено чинним законодавством).

Графік надходження коштів складають на основі вартості ресурсів, виокремлених для виконання робіт. Розподіляють кошти за календарними періодами поетапно:

• 1. Послідовно підсумовують вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом часу реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні варіанти планування витрат: за ранніх термінів початку робіт; за пізніх термінів; усереднений, найімовірніший варіант розподілу витрат у часі.
• 2. Визначають розмір необхідних витрат на кожний відрізок часу, підсумовуючи вартість робіт, що мають бути виконані протягом цього часу згідно із календарним планом.
• 3. Розподіляють витрати у часі за кожним видом робіт, розглядаючи при цьому можливі варіанти використання коштів: нормальний, прискорений і уповільнений.

Складання плану фінансового забезпечення проекту дає змогу оцінити його фінансову здатність суб'єкта господарювання його профінансувати з урахуванням графіка надходження коштів, узгоджених з інвестором.

Якщо аналіз показав невідповідність планованих інвесторами грошових потоків потребам виконання обсягів робіт, до графіка виконання робіт (або до графіка надходження коштів) необхідно внести корективи.

Контролювання розвитку проекту є неодмінною складовою управління його реалізацією. Здійснюють контроль за трьома напрямами: дотримання термінів, якості і вартості.

Контроль якості виконання проекту передбачає оцінювання відповідності виробничих потужностей і характеристик продукції або послуг встановленим технічним вимогам. Його здійснюють технічні фахівці- учасники проектної команди. Якість виконання всіх робіт – один із чинників, що визначає ефективність проекту, оскільки забезпечує задоволення вимог замовника. Контроль термінів і вартості спрямований на контролювання процесу виконання проекту загалом. Його здійснює замовник, для якого виконавці проекту складають регулярні звіти, що містять інформацію про обсяги виконаних робіт та їхню матеріальну складову. Це дає змогу своєчасно виявити відхилення від плану реалізації і за необхідності внести корективи у нього. Такий контроль забезпечує реалізацію проекту у встановлені терміни і в межах виокремлених ресурсів.

Контроль вартості проекту передбачає контролювання розвитку проекту інвесторами (кредиторами). Здійснюється він на основі бюджету проекту і має на меті з'ясувати, чи використано кошти за цільовим призначенням.

Отже, контролювання проекту є постійним і структурованим процесом, спрямованим на перевірку виконання робіт і на їхнє коригування у разі відхилення від графіка. Його можна поділити на чотири стадії: моніторинг і аналіз результатів; порівняння досягнутих результатів із запланованими і виявлення відхилень; прогнозування наслідків ситуації, що склалася; коригувальні дії.

Залежно від точності, якої вимагають суб'єкти контролю, вирізняють такі технології оцінювання виконання проекту:

• – контроль на момент завершення робіт (метод “0-100”);
• – контроль на момент 50 % готовності робіт (метод “50-50”);
• – контроль у заздалегідь визначених точках проекту (метод контролю за віхами);
• – регулярний оперативний контроль (через однакові проміжки часу);
• – експертне оцінювання ступеня виконання робіт і готовності проекту.

Контролювання термінів, вартості і якості вимагає від менеджера проекту детального і точного знання перебігу виконання робіт за проектом. Засобами отримання необхідної інформації є звіти про виконання робіт і робочі наради. Незалежно від форми подання звітних даних вони мають охоплювати:

• – кошторисну вартість (сумарну, на конкретну дату або наданий період); це необхідно для порівняння фактичних і прогнозних результатів;
• – фактичні результати (характеризують процес виконання поставлених завдань на конкретний період);
• – прогнозні результати (вони характеризують очікуваний стан проекту і його складових на наступний період);
• – відхилення (показують, наскільки фактичні і прогнозні результати відрізняються від планових і розрахункових показників);
• – причини (обставини, які спричинили або можуть спричинити відхилення траєкторії проекту від запланованої).

Інформацію, подану у звітах, аналізують на виробничих нарадах; кожна група учасників дізнається про хід виконання робіт іншими групами і виконання програми проекту загалом. У процесі обміну інформацією обговорюють можливості завершення робіт у визначені календарним планом терміни, вказують на проблеми, труднощі і пропонують шляхи їх розв'язання, тобто регулюють процес реалізації проекту, як того потребують обставини.

Реалізація проекту можлива за умов ефективної та плідної взаємодії його учасників і виконавців, що забезпечується структуруванням їхніх прав, обов'язків і відповідальності в межах проекту та узгодженням їх із поточними обов'язками в межах чинної структури управління організацією. Важливо передбачити механізми, що дають змогу долати міжособистісні, міжгрупові та міжорганізаційні конфлікти, пов'язані з організацією взаємодії вертикальних і горизонтальних систем управління. Існують різні варіанти організаційно- структурного вирішення завдань управління проектами, серед яких можна назвати такі.

• 1. Лінійно-програмна форма управління. Вона передбачає виокремлення в межах чинної організаційної структури цільової групи, яка здійснюватиме управління проектом, і фактично створення на її основі нової організаційної системи. Така організаційна форма більше придатна для реалізації територіально віддалених чи відокремлених від поточної діяльності масштабних і тривалих проектів та їхнього цілеспрямованого ресурсного забезпечення (наприклад, проект побудови нового заводу, відкриття нової мережі чи одиниці обслуговування тощо).
• 2. Координаційне управління. Сутність його полягає у призначенні вищим керівництвом організації керівника проекту. Ним може стати один із найактивніших його виконавців. Призначеного керівника наділяють особливими повноваженнями і відповідальністю за реалізацію проекту, не знімаючи з нього його постійних обов'язків. Йдеться про виокремлення головного відділу. Обираючи таку форму управління проектом, керівник організації має чітко визначити сферу відповідальності керівника проекту і умови співпраці з ним та відповідальність керівників тих відділів, яких це стосуватиметься.

Таке структурування робіт за рівнем відповідальності дає змогу запобігти конфліктам і поліпшити процес виконання робіт.

• 3. Матрична форма управління. Її застосовують тоді, коли специфіка роботи організації передбачає постійну роботу над кількома паралельними чи комплексно-взаємопов'язаними проектами. Це потребує створення структурної ланки, яка наділяється повноваженнями щодо розподілу і контролю за використанням ресурсів за різними проектами; коригування поточних планів; стимулювання своєчасного і якісного досягнення проміжних результатів. У цьому разі здійснюють значний перерозподіл повноважень і функцій у всій структурі управління організацією, і координаційна форма управління проектом перетворюється на матричну.
• 4. Проектно-цільове управління. Воно зорієнтоване на створення проектної групи і призначення керівника проекту з наділенням його абсолютними повноваженнями і відповідальністю за планування, оперативне управління, фінансування усіх робіт за проектом. Його завдання полягає у забезпеченні реалізації проекту у встановлені терміни із заданими технічними вимогами і витратами. Після завершення роботи проектну групу розформовують, залучені до роботи над проектом персонал і ресурси повертаються до своїх підрозділів.

Такий організаційний механізм є найефективнішим за умови реалізації проектів, пов'язаних із переорієнтацією діяльності організації, зміною її стратегічних цілей або шляхів їх досягнення. Часто використовують його для управління складними технічними проектами, зокрема в аерокосмічній, електронній, авіаційній галузях промисловості, у виробництві комп'ютерної техніки тощо.

Найскладнішою проблемою, яка виникає у структурах проектно-цільового управління, є розподіл функцій між вищим рівнем управління і проектним менеджером. Конфліктні ситуації між центром і проектною групою виникають переважно з питань на обидвох рівнях управління і через високий рівень невизначеності, який супроводжує реалізацію проекту. З метою уникнення таких конфліктів слід розмежувати функції організаційного і проектного управління. Зокрема, на організаційному рівні вирішують стратегічні завдання управління проектом: вибирають проекти, встановлюють терміни їх розроблення і реалізації, розподіляють ресурси між проектами; на рівні проекту готують рішення щодо оперативного управління його реалізацією, які відтак узгоджують із вищим організаційним рівнем.

Отже, існування різних організаційних форм управління проектами дає змогу вибрати ту, що відповідає специфіці діяльності організації, масштабу й типу проекту і дає змогу оптимально використовувати напрацьовані в організації форми взаємодії між структурними ланками та рівнями управління.

Проект вважається завершеним після виконання всього комплексу робіт або ж після прийняття рішення про припинення роботи з незавершеного проекту.

Процес завершення проекту охоплює етапи проведення експлуатаційних випробувань, здавання проекту й етап закриття контракту.

Проведення експлуатаційних випробувань і здавання інноваційного проекту означає довести замовнику відповідність рішень, прийнятих під час розроблення концепції проекту, результатам, отриманим у процесі його реалізації. Вимоги до здавання і приймання робіт визначено договором.

Якщо результатом реалізації проекту є готовий об'єкт, то необхідно провести його експлуатаційні випробування, метою яких є отримання точних даних про результат виконання проектних робіт.

Експлуатаційні випробування передбачають:

• – порівняння експлуатаційних характеристик проекту із запланованими показниками;
• – виявлення розбіжностей між запланованими і реальними показниками;
• – визначення причин розбіжностей;
• – розроблення заходів із усунення розбіжностей (недоробок) та їхня реалізація.

Вимоги до проведення експлуатаційних випробувань визначаються гарантійною угодою між замовником і виконавцями проекту, яка передбачає:

• – перевірку відповідності встановленого устаткування передбаченому проектом;
• – умови спостереження за випробуваннями, початком робіт і введенням об'єкта в експлуатацію;
• – встановлення у процесі випробувань відповідності змонтованого устаткування його паспортним даним, а вихідної сировини – тій, що використовуватиметься в промисловій експлуатації проекту;
• – строки усунення невідповідностей проекту.

Результати експлуатаційних випробувань щоденно реєструються у спеціальному журналі. У ньому також фіксуються всі відхилення від запланованих показників. Журнал передається замовникові, оскільки інформація, що в ньому міститься, може бути використана у процесі промислової експлуатації проекту.

Якщо випробування засвідчили відповідність об'єкта вимогам проекту, то оформляється протокол комісії про приймання готового об'єкта. Результати випробувань є підставою для передавання відповідальності за проект від виконавців до замовника.

Закриття контракту здійснюється після завершення проекту за умови, що експлуатаційні випробування загалом задовольнили вимоги замовника. Основними етапами закриття контракту є: перевірка фінансової звітності проекту; паспортизація; виявлення невиконаних зобов'язань і прийняття рішення про завершення робіт; гарантійне обслуговування та остаточні розрахунки.

Перевірка фінансової звітності стосується питання використання коштів за цільовим призначенням. Її результати мають бути внесені до звітності замовника і виконавця (підрядника).

Перевірка фінансової звітності замовника передбачає: перевірку правильності заповнення рахунка-фактури на весь обсяг завершених робіт; узгодження отриманих платежів із поданими рахунками-фактурами; перевірку наявності документації щодо змін; контроль суми утримань грошових коштів, зроблених замовником.

Перевіряють фінансову звітність виконавця щодо платежів постачальникам і субпідрядникам; відповідності суми замовлень закупівлям згідно з накладними постачальників; пошуку прострочених платежів постачальникові; підтвердження відповідних грошових утримань.

Результати такої перевірки дають змогу отримати дані для підготовки остаточних фінансових звітів щодо проекту. На цьому етапі проводять остаточні розрахунки з виконавцями.

Паспортизація полягає у документальній фіксації техніко- технологічних характеристик проекту і є важливим елементом організування закриття контракту. Для її проведення подається відповідна документація, наприклад, стосовно технічних даних використовуваної сировини та матеріалів (сертифікати). Уся документація передається замовникові для реєстрації. Паспортизацію необхідно здійснити ще до закриття контракту.

Виявлення невиконаних зобов'язань і прийняття рішення про завершення робіт. Може трапитись так, що зміна умов реалізації проекту не дала змоги виконавцям виконати його з абсолютною відповідністю плановим завданням. Це питання обговорюють виконавці проекту і замовник. У процесі переговорів може бути прийнято рішення про те, що деякі елементи проекту не буде виконано до закриття контракту. Однак остаточне рішення щодо невиконаних зобов'язань залишається за замовником. Якщо він вважає, що в

недоробках винні виконавці, то вони мають їх усунути в процесі завершальних робіт за проектом.

Гарантійне обслуговування здійснюється після закриття контракту відповідальною за це функціональною групою. Цій групі передають технічну інформацію, устаткування, інструменти, засоби навчання, посібник з експлуатації, креслення, результати випробувань, довідкові матеріали організацій-постачальників. Керівник проекту може залишатися головною особою і на цьому етапі. Умови гарантійного обслуговування вказують у контракті. Приймання завершеного об'єкта будівництва оформляють актом.

Здаванням основних об'єктів в експлуатацію завершується передексплуатаційна фаза проекту. Важливо здійснити акт здавання-приймання відповідно до умов договору, що убезпечить користувача проекту від додаткових витрат коштів на усунення неполадок, які виявляться уже в процесі промислової експлуатації.

Для розроблення і здійснення інноваційного проекту з подальшим його обґрунтуванням необхідно залучити систему економічної, маркетингової, технічної та іншої інформації, обсяг якої залежить від стадії проектування, складності проекту, прогнозованих результатів проекту.

Вихідна інформація інноваційного проекту повинна відображати:

• • мету інноваційного проекту;
• • характер проектованого виробництва, загальні відомості про застосовуваної технології, вид виробленої продукції (робіт, послуг);
• • умови початку і завершення реалізації проекту, тривалість розрахункового періоду;
• • відомості про зовнішнє середовище;
• • прогнозований обсяг інвестицій;
• • прогнозовану виручку за роками реалізації проекту;
• • прогнозовані поточні витрати за роками реалізації проекту.

На стадії первісного обґрунтування інвестицій, вкладених в інноваційний проект, відомості про нього повинні містити:

• • обсяг інвестицій із розподілом за часом і за технологічною структурою;
• • відомості про виручку від реалізації продукції з розподілом за часом, видами продукції і ринками збуту;
• • відомості про поточні витрати з розподілом за часом та видами витрат.

На стадії обґрунтування інвестицій, що передує розробленню креслень за проектом, уся інформація повинна містити:

• • характер проектованого виробництва, склад виробленої продукції (робіт, послуг);
• • відомості про розміщення виробництва;
• • інформацію про особливості технологічних процесів, характер споживаних ресурсів, систему реалізації виробленої продукції;
• • відомості про фактори зовнішнього середовища;
• • відомості про вторинний ефект від реалізації проекту.

У процесі управління реалізацією інноваційного проекту здійснюється моніторинг основних показників, для чого потрібна така економічна інформація:

• • загальний обсяг залучених фінансових, матеріально-технічних, інтелектуальних, кадрових ресурсів;
• • відповідність часу виконання робіт графіку;
• • обсяг потенційного ринку збуту і його динаміка;
• • попередні рейтинги та присвоєний на момент здійснення рейтинг інноваційного проекту;
• • зміна ресурсної бази організації під впливом реалізації інноваційного проекту.

Комплексне забезпечення реалізації інноваційного проекту передбачає необхідність проведення експертизи, яку можуть здійснювати з різними цілями:

• – для включення інноваційних проектів в інноваційні науково-технічні програми (національний і регіональний рівні);
• – виявлення оптимального варіанта реалізації проекту з метою прийняття рішення про його інвестування та вибору інвестора (корпоративний рівень).

У першому випадку порядок проведення експертизи оснований на використанні методу експертних оцінок для отримання узагальненої оцінки проекту після статистичної обробки індивідуальних оцінок проекту незалежними експертами.

Всі процедури експертної оцінки проектів, від окремих операцій (визначення номенклатури показників, коефіцієнтів вагомості показників тощо) до завершальної (одержання узагальненої оцінки проекту), виконує, як правило, спеціальна організація, що забезпечує проведення експертизи. Експертиза проектів здійснюється в три етапи: підготовчий; оцінка проектів експертами; завершальний.

На підготовчому етапі організація: збирає і реєструє матеріали за проектами; формулює й уточнює цілі експертної процедури; класифікує проекти; визначає номенклатуру показників якості, їх коефіцієнти вагомості й інші характеристики, необхідні для експертної оцінки; вибирає методи і способи опитування експертів; готує анкети для опитування експертів; підбирає групи експертів; виносить матеріали із підготовки експертизи на розгляд відповідної організації, яка затверджує цілі експертної процедури, склад експертних груп, порядок проведення експертизи, що містить номенклатуру показників якості, їхні вагові коефіцієнти, анкети опитування експертів.

Експерти оцінюють проекти так. Кожен експерт встановлює значення показників якості проектів у числових безрозмірних одиницях виміру або у вербальній формі залежно від обраного і пропонованого в анкеті опитування експертів способу отримання інформації. Цю процедуру експерти здійснюють на основі аналізу бізнес- планів проектів, а також своїх знань, професійної та кваліметричної компетентності.

На завершальному етапі співробітники організації проводять математичну обробку результатів експертної оцінки з використанням комп'ютерних технологій і готують узагальнений експертний висновок, який затверджує керівник організації.

Узагальнені оцінки проектів враховують під час відбору проектів для введення їх до науково-технічної програми та подальшого фінансування.

Номенклатура показників якості для оцінювання інноваційних проектів може містити такі показники (рис. 6.4).

Анкета опитування експерта складається з пояснювальної записки, таблиці опитування і висновку експерта. У пояснювальній записці наводять мету експертизи, основні відомості щодо програми, на включення в яку претендує проект, і даються пояснення щодо заповнення таблиці опитування. В таблиці опитування експертові пропонують перелік показників, за якими він повинен оцінити проект.

У висновку наводять узагальнену думку експерта про проект загалом, висловлюються пропозиції щодо доопрацювання, розвитку проекту, наводять конкретні рекомендації щодо поліпшення якості проекту за окремими показниками.

У другому випадку, тобто при виявленні оптимального варіанта реалізації інноваційного проекту, експертизу проводять дещо інакше. Тоді як критерії експертної оцінки використовують основні результуючі показники ефективності інноваційного проекту, що встановлюються залежно від виду проекту та форми його впливу на зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства. Це можуть бути показники економічної, інформаційної, екологічної, науково- технічної, соціальної ефективності.

Рис. 6.4. Показники якості інноваційних проектів