Моделі прийняття рішень за результатами аудиту стратегії маркетингу

Ухвалюючи стратегічні рішення, окрім методики, що запропонована у попередньому підрозділі посібника, можна застосовувати інші загальновідомі моделі. Обрання конкретної моделі здійснюється аудитором самостійно у кожному окремому випадку, виходячи із наявних умов та поставлених завдань.

До основних моделей, що можуть використовуватись під час аудиту стратегії маркетингу підприємства, належать:

• • матриця "продукт — ринок" (Ансоффа);
• • матриця "зростання — частка ринку" (Бостонської консалтингової групи);
• • матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак-Кінсі);
• • вар-аналіз.

Матриця "продукт — ринок" (Ансоффа) призначена для генерації стратегій в умовах ринку, який розвивається, і передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту (табл. 4.6).

Таблиця 4.6. Матриця "продукт — ринок" (Ансоффа)

Стратегія проникнення на ринок спрямована на інтенсивніше використання вже освоєного ринку, передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на старих ринках завдяки старим товарам. Застосовується за умов, коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок зі старим товаром. Реалізується шляхом виходу на нові географічні ринки або на нові сегменти ринку. Актуальна, якщо підприємство розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування старих товарів.

Стратегія розробки товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для старих ринків. Актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і підприємство розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків.

Стратегія диверсифікації передбачає вихід на нові ринки з новими товарами. Застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.

Стратегічні варіанти розширення збуту на ринку наведено у табл. 4.7.

Таблиця 4.7. Варіанти стратегій маркетингу за продуктами (товарами)/ринками

Переваги матриці "продукт — ринок" — наочне структурування та оцінювання ринкової ситуації, простота використання. Недоліки — однобічна орієнтація на зростання, обмеження за двома характеристиками (продукт і ринок).

Матриця "Бостонської консультативної групи " (БКГ) — (матриця "зростання ринку — частка ринку") призначена для класифікації стратегічних господарських підрозділів (СГП) або стратегічних бізнес-одиниць (СБО) підприємства за допомогою двох параметрів:

• • темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку);
• • частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкурентоспроможність фірми) (табл. 4.8).

Таблиця 4.8. Матриця "зростання — частка ринку" (Бостонської консультативної групи)

Назви стратегічних бізнес-одиниць (СБО)

Підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) — незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства. СБО розміщуються в матриці, яка складається з чотирьох зон (квадрантів). За термінологією БКГ вони отримали назву:

• 1. "Зірки" ("швидке зростання — висока частка") — товари-лідери на ринку, який швидко зростає. Потребують значних коштів для підтримання росту.
• 2. "Дійні корови" ("повільне зростання — висока частка") — приносять високі прибутки, є джерелом фінансових ресурсів підприємства, які використовуються для фінансування інших СБО. Однак не мають перспектив зростання, оскільки перебувають на етапі зрілості.
• 3. "Важкі діти" або "Знаки запитання" ("швидке зростання — мала частка") — товари цієї групи потребують чималих коштів для їх підтримки, оскільки мають низький показник відносної частки ринку в умовах високих темпів зростання ринку. За певних інвестицій можуть стати "зірками". Якщо їх не підтримати, то набудуть стану "собак". Тому потрібно визначитися з альтернативою: збільшити їх частку ринку чи виключити зі складу портфеля фірми.
• 4. "Собаки" ("повільне зростання — мала частка") — якщо немає вагомих причин, від таких товарів треба позбутися шляхом поступового виведення таких СБО з портфеля підприємства.

На основі аналізу товарного портфеля (набору) визначають можливі стратегії:

• • "Зірки" — збереження лідерства;
• • "Собаки" - залишений ринок або низька активність;
• • "Знаки запитання" — інвестування і селективний розвиток;
• • "Дійні корови" — отримання максимального прибутку.

Переваги матриці, пов'язані з основною метою — забезпечити безперервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "дійні корови". Недолік — матриця БКГ базується тільки на двох показниках: "відносна частка ринку" та "темпи зростання".

У матриці "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак-Кінсі) для точнішого вимірювання потенціалу привабливості та конкурентоспроможності СБО взято до уваги такий набір критеріїв (табл. 4.9).

Таблиця 4.9. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак-Кінсі)

Конкурентоспроможність визначається за характеристиками:

• • частка ринку;
• • динаміка зміни частки ринку;
• • величина прибутку;
• • ступінь конкурентоспроможності ціни тощо. Привабливість визначається за характеристиками:
• • розмір і темп зростання ринку;
• • кількість конкурентів;
• • величина прибутку в середньому в галузі;
• • циклічність попиту тощо.

У результаті отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ: три рівні привабливості ринку і три рівні конкурентоспроможності. Кожна з дев'яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства.

Переваги моделі "привабливість — конкурентоспроможність" — диференційована оцінка стратегічних бізнес-одиниць. Недоліки — визначення характеристик моделі потребує великої кількості інформації; можлива різна оцінка стратегічних бізнес-одиниць різними користувачами.

Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак Кінсі) та матриця зростання/частка ринку (БКГ) є найпопулярнішими методами портфельного аналізу (портфоліо — аналізу або аналізу господарського портфеля), що дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожної з них.

Існує три основні причини, чому необхідно аналізувати і розробляти стратегічний напрямок, використовуючи портфельний аналіз:

• 1) диверсифікація ризиків;
• 2) необхідність робити "ставки" на декілька видів бізнесу, щоб виграти хоча б в одному;
• 3) розвиток нових, перспективних напрямів діяльності за рахунок прибутків, що дає успішний бізнес сьогодні.

Суть GAP- аналізу (аналіз "люків"; від англ., gap — щілина) полягає у встановленні відхилення очікуваних показників від бажаних, які відповідають пріоритетним і контрольним завданням фірми. Очікувані показники отримують модифікацією цільових величин або екстраполяцією тренду на основні гіпотези, за якою тенденції розвитку товарів і ринків збережуться у майбутньому.

Бажані результати визначаються вибраною "висотою планки" у межах стратегії фірми, баченням того, чого вона має досягти у своєму розвитку.

Як саме можна ліквідувати розрив між очікуваним і бажаним? Як видно з рис. 4.7 виділяють стратегічне і тактичне відхилення, шляхи усунення яких відрізняються.

Рис. 4.7. Сутність GAP- aнaлiзy

Операційне (тактичне) відхилення може бути усунене внаслідок підвищення результативності маркетингової діяльності фірми (в межах наявних товарів і ринків без зміни структури портфеля фірми).

Стратегічне відхилення може бути усунене завдяки:

• - розробленню нових товарів;
• - виходу на нові ринки;
• - стратегії диверсифікації;
• - стратегії інтеграції тощо.

Таким чином, в процесі проведення маркетингового аудиту застосування вищезгаданих методів стратегічного аналізу дає змогу визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність фірми, підпорядкувати зусилля довгостроковим цілям, визначити пріоритетні напрямки маркетингових можливостей і розподілити необхідні ресурси.