< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Первинний добір працівників

"Прийняття на роботу - це перемога надії над досвідом" (Теорема про підбір кадрів Лофтуса).

Метою первинного добору є відсіювання кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для того, щоб зайняти запропоноване робоче місце (рис. 3.3).

Схема добору працівників

Способи добору залежать від багатьох складових: фінансу­вання, цінності вакантного місця, швидкості його заповнен­ня тощо. Найбільш поширеними способами первинного добо­ру кандидатів є:

  • — аналіз анкетних даних;
  • — тестування.

Аналіз анкетних даних кадидата дає змогу визначити ступінь його можливості виконувати певні виробничі функ­ції. При цьому звичайно проводиться аналіз інформації, на­явної в особовому листку кандидата, а також порівняння фак­тичних даних із розробленою відділом управління персона­лом власною моделлю.

При ознайомленні з наявними даними про кандидата важ­ливо враховувати:

  • — зовнішній вигляд заповнення особового листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку та ясність ви­кладу;
  • — пропущені або залишені без відповіді запитання анкети;
  • — перерви в роботі, особливо якщо вони перевищують встановлений термін;
  • — суперечності вказаних в анкеті даних;
  • — частоту зміни місця роботи та її причини (розчарування професією чи роботою, конфлікти з керівництвом або колек­тивом, безперспективність роботи, звільнення за порушення трудової дисципліни, неналежні умови праці та ін.);
  • — причини, через які кандидат звільнився (його було звільнено) з останнього місця роботи;
  • — ступінь правдивості рекомендаційних листів [42].

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефек­тивним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану ро­боту (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оці­нити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.

Більш досконалим методом, який дає змогу визначити ре­альний стан кандидата, є тестування. За допомогою спеціаль­них тестів можна визначити професійну придатність канди­датів, відповідність їх вимогам. Останнім часом тестування стає все більш популярним серед провідних організацій роз­винутих країн. Переваги цього методу полягають у можли­вості оцінювання нинішнього стану кандидатів з урахуван­ням особливостей організації та майбутньої посади. Основни­ми недоліками первинного добору таким способом є високі затрати, умовність і обмеженість тестів, необхідність звертан­ня за сторонньою допомогою (дод. 5).

"Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба знаходити людей, які самі хочуть робити те, чого вам хотілося б від них" (Гз не Селье).

В особливих випадках поряд із основними способами пер­винного добору кандидатів можна використати експертизу почерку, а також дані фізіогноміки.

Однак ці способи оцінювання кандидата мають високий ступінь суб'єктивізму, і тому не можуть мати вирішального значення.

Типи співбесід

Розрізняють такі типи співбесід.

1. Інформаційне інтерв'ю.

Цей тип використовується для з'ясування причин про­блем, збирання даних і фактів під час проведення співбесіди.

2. Співбесіда з добору кадрів.

Зазвичай використовують для одержання додаткової ін­формації про кандидата до вже наявної з його анкети та з ін­ших джерел.

3. Оціночна співбесіда.

Проводиться між керівником і підлеглим. Метою такої співбесіди є аналіз результату розв'язання проблем і процесу виконання. Така співбесіда може також використовуватися для ухвалення рішення про підвищення кваліфікації підлег­лого.

4. Співбесіда з метою покарання підлеглого.

Проводиться в разі порушення працівником основних принципів організації.

5. Проблемне обговорення.

Використовується з метою надання допомоги працівникові в розв'язанні особистих проблем, що позначаються на якості роботи.

6. Співбесіда при звільненні.

Проводиться з метою виявлення причин, які спонукали пра­цівника звільнитися, і його думки про роботу в організації.

Після розв'язання завдань первинного добору звичайно проводиться співбесіда з добору кадрів. У невеликих органі­заціях така співбесіда відбувається за один етап. Більші ор­ганізації, особливо якщо це стосується добору провідних спе­ціалістів, співбесіду проводять за два етапи: спочатку силами співробітників відділу управління персоналом, а потім — керівником цього відділу. Як правило, перед кінцевою спів­бесідою наводяться довідки про кандидата. Вони дають змогу поповнити інформацію про професійні й особисті характерис­тики кандидатів. Одержати таку інформацію можна, звер­нувшись безпосередньо в організацію, в якій працював кан­дидат. Проте, одержуючи таку інформацію, необхідно врахо­вувати, що вона з багатьох причин не завжди може бути об'єктивною.

У розвинутих країнах поширені письмові рекомендації кандидата від людей, які його знають, — викладачів навчаль­них закладів, безпосередніх керівників на попередніх місцях роботи та ін.

Є декілька видів співбесід. Найбільш поширена співбесіда віч-на-віч. На практиці нерідко використовуються й інші види співбесід, коли один співробітник організації зустрі­чається відразу з кількома кандидатами або коли декілька співробітників проводять зустріч з одним кандидатом. У пер­шому випадку працівникові, який проводить бесіду, надаєть­ся можливість одночасно оцінити відразу кількох кандидатів в екстремальній для них (конкурентній) ситуації. Таку спів­бесіду проводити дуже складно. Співбесіда, яку проводять де­кілька співробітників організації, підвищує об'єктивність оцінки кандидата і якість самої співбесіди. Разом із тим та­кий вид співбесіди дуже складний для кандидата.

Співбесіди поділяються на:

  • — біографічні;
  • — ситуаційні;
  • — критеріальні.

Біографічна співбесіда базується на анкетних даних кан­дидата і зводиться до питань, що стосуються колишньої робо­ти та навчання кандидата. Недоліком такої співбесіди є те, що вона не дає можливості правильно оцінити справжній стан кандидата.

Ситуаційна співбесіда полягає в обігруванні моделі розв'язання конкретної ситуації. При цьому кандидат має викласти своє бачення розв'язання проблеми. Звичайно ситу­ація пов'язується з майбутньою професійною діяльністю кан­дидата. Така співбесіда дає можливість оцінити практичні навички кандидата.

На критеріальній співбесіді кандидатові задаються запи­тання, пов'язані з ситуацією в майбутній професійній діяль­ності. Причому його відповіді порівнюються з виробленими раніше критеріями. Основні переваги такої співбесіди — мож­ливість оцінити дії кандидата у змодельованій професійній діяльності, а також, керуючись виробленими критеріями, систематизувати їх у порядку одержання результатів. Недолі­ки такої співбесіди — обмеженість оцінюваних характерис­тик кандидата.

Для підвищення якості результату співбесіда має включа­ти елементи кількох її типів.

Необхідно також враховувати, що бесіда — це метод одер­жання психологічної інформації на основі вербальної (словес­ної) комунікації. Вона є одним з основних методів вивчення працівника при наймі на роботу. Правильне проведення бесі­ди в поєднанні з іншими методами забезпечує високий ступінь ефективності прогнозування використання працівника на тих чи інших посадах.

Необхідність поєднання бесіди з іншими психологічними методами добору кадрів зумовлюється тим, що при бесіді можливі такі помилки:

  • — "проекція" — оцінюваному приписуються почуття й думки того, хто оцінює;
  • — "луна" — перенесення успіху працівника, котрий най­мається, у певній галузі на іншу сферу діяльності, успіху в якій він не досягає;
  • — "атрибуція" — підсвідоме приписування співбесідни­кові здібностей і рис, які керівник підмітив у іншої людини, котра нагадує йому співбесідника;
  • — "віра в перший погляд" — у те, що перше враження найправильніше. Разом із тим дослідження показують, що воно часто буває помилковим, оскільки ґрунтується на під­свідомому очікуванні керівника, а не на моментальному про­никненні в характер людини, з якою він веде бесіду [60].

Сама співбесіда складається з кількох етапів:

  • — попередня підготовка;
  • — створення "атмосфери довіри";
  • — основна частина;
  • — завершення;
  • — оцінка.

Попередня підготовка має дуже важливе значення для успішного проведення співбесіди.

Працівник, який проводить бесіду, має ретельно вивчити анкетні дані кандидата, що дасть можливість заздалегідь під­готувати запитання й уточнити критерії оцінювання.

При підготовці до співбесіди необхідно чітко сформулюва­ти основні запитання, пов'язані із завданнями, які стоять пе­ред організацією. Перелік запитань не має бути довгим, тому що деякі відповіді кандидата можуть потягти за собою ще низку непередбачених запитань.

Працівник, який проводить співбесіду, має подумати про те, в яких умовах вона буде відбуватися (в приміщенні відділу управління персоналом, у керівника і т. ін.). Вибираючи при­міщення, необхідно подбати, щоб воно забезпечувало:

  • — конфіденційність бесіди. Це дуже важлива умова для того, щоб людина могла говорити вільно й відверто (напри­клад, коли обговорюється причина звільнення з попередньої роботи тощо);
  • — відключення всіх відволікаючих факторів (телефонні дзвінки, поява відвідувачів і співробітників та ін.);
  • — найбільш сприятливу для співбесідника обстановку (привабливий інтер'єр кабінету, зручне місце тощо).

Звичайно у проведенні співбесіди використовуються такі типи запитань.

1. Інформаційні.

Ці запитання використовуються для з'ясування рівня знань співбесідника. Вони сприяють створенню невимушеної обстановки.

2. Відкриті.

Застосовуються для з'ясування думок співбесідника, його здібностей до викладу їх і т. ін.

3. Закриті.

Як правило, на такі запитання даються короткі відповіді "так" або "ні". Недоліком їх є те, що співбесідник у відповідях зазвичай не дає додаткової інформації.

4. Зондуючі.

Ці запитання зазвичай тісно пов'язані з попередніми. Вони є ефективним способом одержання повних відповідей і допо­магають контролювати спрямованість бесіди.

5. Навідні.

Мається на увазі одержання від людини певної відповіді. Як правило, використовуються в двох випадках: для того, щоб дати зрозуміти співбесідникові, чого від нього очікують, а також щоб перевірити його можливості протистояти тиску працівника, який проводить бесіду.

6. Дзеркальні.

Застосовуються для повернення до попередньої відповіді, прояснюють і уточнюють її, а також для перевірки постій­ності у відповідях співбесідника.

Кандидат має заздалегідь одержати відомості про дату й час бесіди. Секретар повідомляє ім'я візитера і час візиту (щоб зустріти, якщо потрібно, замовити перепустку та ін.).

Бесіду потрібно розпочати вчасно. Той, хто проводить бесі­ду, має встати, потиснути кандидатові руку, показати йому (якщо це необхідно), де повісити верхній одяг, і запропонува­ти сісти. Слід мати перед очима заяву, особовий листок з облі­ку кадрів і дати знати кандидатові, що з його документами ознайомилися. Було б непогано, щоб навпроти кандидата був годинник. Це дасть йому можливість контролювати бесіду за часом [34].

"З будь-якою новою людиною треба починати розмову в найбільш дружньому тоні" (Фредерік Тейлор).

На початку спілкування важливо зняти природну напру­женість, налаштувати співбесідника на відверту й довірливу розмову. Тому необхідно продумати лінію поведінки, яка сприяє створенню такої атмосфери. Для цього співбесіду мож­на почати з нейтральних запитань, наприклад: "Чи легко Ви добралися до нашого офісу?", запропонувати кандидатові сіс­ти там, де йому буде зручніше, потиснути руку, посміхнутися тощо [58].

Працівник, який проводить співбесіду, може легко розто­пити лід недовіри, розповівши про себе або згадавши потіш­ний випадок. Установивши контакт, слід пам'ятати, що важ­ливо зберегти атмосферу довіри протягом усієї бесіди.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >