Формування команди

"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту).

Команда — це група співробітників, які працюють на до­сягнення спільної мети. Така робота передбачає елементи незалежні (індивідуальні) й спільні водночас.

Є кілька різних підходів до розвитку й організації команд. Доцільно розглянути такі аспекти цих підходів.

1. Результат гармонії особистості й роботи.

Результат визначається цим поєднанням і залежить від його рівня. При цьому ключовими проблемами, що стосують­ся особистості, є:

• —знання, навики та ін.;
• — узгодження мети роботи і ставлення до роботи з ширши­ми поглядами на себе й навколишній світ.

Ключові проблеми, які стосуються роботи:

• — види діяльності й доручені завдання;
• — соціальний контекст;
• — фізичний контекст.
• 2. Результат дисгармонії особистості й роботи.

Недостатнє узгодження між особистістю й роботою може призвести до таких результатів:

• — скорочення або обмеження продукції;
• — невдоволеність, яка виражається багатьма способами;
• — звільнення з роботи;
• — демонстрування невдоволеності шляхом запізнень, ін­цидентів, створення напруженої обстановки;
• — спроби змінити ситуацію індивідуальними або групови­ми діями;
• — переоцінка ситуації, що склалася.
• 3. Прагнення до гармонії особистості й роботи.

Для досягнення гармонії необхідні:

• — зміна роботи (завдання, соціального і фізичного середо­вища);
• — зміна особи, тобто можливість набути нових навиків і знань шляхом навчання, тренінгу; зміна ставлення до роботи порадами, навчанням тощо;
• — переведення (призначення) на нову роботу.

При цьому дуже важливими етапами мають бути:

• — добір;
• — призначення;
• — розвиток кар'єри.

"Дехто не корисний у першому ряду, однак у другому — сяє* (Вольтер).

Для правильної оцінки команди необхідно відповісти на такі запитання:

• — чи зрозумілі кожному членові команди плани лідера;
• — чи узгоджуються між собою прагнення членів команди;
• — який тип команди: поєднуючий чи управляючий;
• — чи працює кожен член команди на досягнення спільної мети;
• — чи допомагають члени команди один одному;
• — чи всі навики й здібності, необхідні для реалізації по­ставленої мети, має команда;
• — наскільки чітко в команді розподілено обов'язки;
• — чи робить кожен член команди все можливе для успіш­ного управління командою;
• — чи високий авторитет команди серед підлеглих;
• — чи спілкуються члени команди за межами організації;
• — чи залучається кожен член команди до процесу ухвален­ня рішень?

Коли багато стернових — бути кораблю на рифах.

Для якісного добору членів команди необхідно мати яко­мога повніше уявлення про їхні можливості. Орієнтиром для цього можуть стати результати тестування (дод. 4).

Працівники в команді, залежно від їхніх можливостей, мають такі риси.

• 1. Координатор:
  • — уточнює групові завдання й складає план роботи;
  • — стійкий домінуючий екстраверт;
  • — виступає керівником, не обов'язково вмілим;
  • — дисциплінований, має твердий характер;
  • — домінує, застосовуючи менш суворі, не агресивні методи;
  • — довіряє людям, навіть якщо цього не треба робити;
  • — не заздрісний;
  • — націлює працівників на те, що вони можуть зробити найкраще;
  • — має високий рівень комунікабельності;
  • — визначає критерії, але не володарює;
  • — соціальний лідер.

"Людиною рухає одвічний дуалізм: їй внутрішньо необхідно бути й частиною чогось, і разом із тим виділятися" (Т. Пітере, Р. Уотермен).

• 2. Інноватор:
  • — домінує, має дуже високий ступінь інтелекту;
  • — завойовує авторитет, допомагаючи групі, що відстає;
  • — безкорисливо роздає ідеї, які використовують інші;
  • — ідейна людина з оригінальним і радикальним мисленням;
  • — має таку саму уяву, як і розум;
  • — вважає за краще починати роботу з оригінальних під­ходів;
  • — надає перевагу фундаментальним широким аспектам перед детальними;
  • — може наробити помилок через свою необачність;
  • — довірливий і непоступливий, що не властиво інтравертам;
  • — болісно сприймає критику;
  • — при розв'язанні проблеми більше часу приділяє особис­тим ідеям, ніж пропозиціям членів групи;
  • — несамокритичний;
  • — любить лестощі, які заважають йому об'єктивно оціню­вати стан справ.

"Вивчай і розвивай працівників, добирай для них найбільш прий­нятну роботу" (Принцип японського менеджменту).

• 3. Впроваджувач:
  • — надійний і підконтрольний практичний організатор;
  • — трансформує реальні ідеї в завдання, які можна вико­нати;
  • — має сильний характер, дисциплінований;
  • — відвертий, цілеспрямований і відповідальний;
  • — несподівана зміна ситуації може спантеличити його;
  • — вимагає стабільної структури і прагне створити її;
  • — не любить легковажних і нереальних ідей.
• 4. Формувальник:
  • — серйозний, не замикається на своїх проблемах;
  • — лідирує у виконанні завдань;
  • — імпульсивний, не дуже терплячий, збуджуваний;
  • — енергійний, схильний до нервових зривів;
  • — сперечальник, швидко розв'язує спірні проблеми;
  • — не схильний до заздрощів;
  • — неврівноважений;
  • — його принципова функція — створювати модель для ви­користання зусиль усієї команди;
  • — намагається об'єднати ідеї і створити модель;
  • — бачить команду як збільшене "Я";
  • — нетерпимий до розгубленості й легковажності.
• 5. Дослідник:
  • — стійкий працівник;
  • — здатний не замикатися на своїх проблемах;
  • —приємний, товариський;
  • — проявляє ентузіазм, який не завжди сприяє виконанню завдання;
  • — встановлює багато зовнішніх контактів;
  • — дипломатичний;
  • — неоригінальний;
  • — піддається впливам;
  • — не допускає застою і втрати зв'язків.
• 6. Спостерігач-оцінювач:
  • — високий інтелект, стійка особистість, зосереджена на собі;
  • — витриманий, серйозний, здатний до глибокого аналізу подій;
  • — не має оригінальних ідей, але утримує команду від ри­зикованих проектів;
  • — працює без примусу;
  • — кращі риси: асиміляція й інтерпретація, а також оцінка письмових матеріалів великих обсягів;
  • — через загальмованість і важкий для нього період може негативно вплинути на моральний стан команди;
  • — здатний конкурувати з тими членами команди, які ма­ють часткові переваги;
  • — не властиві гарячковитість і надмірна уява;
  • — судження його рідко бувають помилковими.
• 7. Член команди:
  • — стійкий, не замикається на своїх проблемах;
  • — має невеликий вплив;
  • — найбільше відчуває потребу в команді;
  • — сильніше усвідомлює індивідуальні потреби й турботи;
  • — знає про приватне життя кожного члена команди;
  • — зміцнює команду своєю привабливістю;
  • — проявляє лояльність до потреб команди;
  • — в роботі покладається на ідеї;
  • — добрий співбесідник, вільний у спілкуванні;
  • — урівноважує розходження між віруючими членами ко­манди;
  • — не любить конфронтації;
  • — особливо цінний у період, коли команда переживає важ­кі часи;
  • — якщо його немає, в команді відчувається вакуум.
• 8. Завершувач:
  • — серйозна особистість, зосереджена на собі;
  • — спокійний тільки в тому разі, якщо сам перевірить кож­ну деталь;
  • — наполегливий;
  • —здатний до самозречення;
  • — нетерплячий і нетерпимий до випадкових членів команди;
  • —любить порядок;
  • — може "потонути в деталях";
  • — проявляє турботу про членів команди;

Правильна оцінка рис особистості працівника допоможе формуванню ефективної команди. Члени команди зроблять внесок у досягнення мети роботи, виконуючи кожний свою роль. Є такі типи ролей:

• — функціональна;
• — групова.

Функціональна роль пов'язана з технічною або спеціаль­ною експертизою, а групова — із внеском, зробленим кожним членом команди.

На роль лідера в команді підходять два типи: координатор і формувальник.

Звичайно формувальник ставить мету й визначає пріори­тети, розробляє форми або схеми групових дискусій, які охоп­люють також і результати діяльності членів команди. Він здатний аналізувати можливі підходи до розв'язання проблем і відфільтровувати неперспективних працівників. Координа­тор виконує функції контролю й використання ресурсів ко­манди.

До діяльності, орієнтованої на розв'язання завдань, най­більше підходять впроваджувач і завершувач.

Впроваджувач займається питаннями реалізації наміче­них планів. Команда, в якій немає впроваджувача, погано ор­ганізована й може не досягти успіху в освоєнні того, що вже фактично зроблено.

Завершувач знаходить помилки й упущення, займається роботою, в якій багато уваги приділяє деталям. Він також підтримує в команді відчуття екстренної необхідності, яка га­рантує, що всі питання будуть розв'язані вчасно. Команди, в яких немає завершувачів, часто не можуть подолати останній бар'єр.

У діяльності, орієнтованій на обслуговування команди, не­замінним є член команди. Він позитивно реагує на дії членів групи, допомагає їм у їхніх зусиллях і підтримує в разі невдач. Крім того, він сприяє спілкуванню між членами команди.

Роль члена команди стає особливо важливою, коли її ліде­ром є формувальник.

У діяльності команди, орієнтованої на мислення й пізнан­ня, з найбільшим ефектом працюють інноватори. Це ті люди, які виконують складні завдання і знаходять оригінальні рі­шення для виконання їх. Люди цього типу встановлюють ко­рисні зовнішні контакти й інформують членів команди про наявні ідеї та досягнення.

На противагу інноватору спостерігач-оцінювач аналізує проблеми, а також оцінює ідеї і рекомендації. Завдяки йому команда спроможна приймати більш зважені рішення [38].

"Кожен має брати на свої плечі працю, співмірну своїм силам, оскільки, коли тягар її виявиться надмірним, він може мимоволі впасти в грязюку" (Данте).

У практичній діяльності є два основних способи формуван­ня команди (еліти).

• 1. Висновок про придатність кандидата робиться особисто самим керівником або одним із групи осіб, які вже належать до команди. При цьому може бути два варіанти:
  • — еліта деградує, якщо кращі усуваються в ній першими, а гірші виступають рекомендувачами частіше, ніж кращі;
  • — найбільш ефективний механізм самоочищення базуєть­ся на процедурі "прополювання", коли періодично усувають із команди певну кількість гірших працівників, а на ці місця набирають кандидатів. Ця робота тим ефективніша, чим мен­ше елементів і нижчого рангу усувається. І навпаки, найбіль­ших втрат зазнає команда, коли з неї забирають одного най­кращого. Основним із варіантів "прополювання" є атестація працівників.
• 2. Делегування прийшлого кандидата в елітну групу. У цьо­му разі процес її формування складається з двох етапів: на першому формується резерв, який періодично проходить на­вчання; на другому — з резерву на посаду керівника призна­чають кандидата.