< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Формування кадрового резерву

"Підвищення — це момент, коли зручніше всього покласти на людину додаткову відповідальність * (Лі Якокка).

Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.

Першим етапом такої роботи може стати планування і роз­виток кар'єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи.

Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування істотно впливає на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.

Планування кар'єри працівників може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліс­та або групи, а в конкретному — розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Зазвичай працівник сам визначає власні фахові інтереси і методи їхньої реаліза­ції, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управлін­ня персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування.

Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:

  • — на досягнення успіхів у займаній посаді;
  • — фаховий та індивідуальний розвиток;
  • — ефективне партнерство з керівною ланкою;
  • — досягнення помітного становища в організації.

Успішна робота на займаній посаді має досягатися за раху­нок успішного виконання конкретних завдань.

Для свого фахового й індивідуального розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими засобами, а й демонструвати набуті навички, знання і зрілість.

Втілення плану розвитку кар'єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Крім того, для успішного просуван­ня необхідно, щоб організація знала про існування працівни­ка, його досягнення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, до­повідей, звітів, участі в роботі творчих колективів і т. ін.

Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву.

Звичайно кадровий резерв формується з числа співробіт­ників організації.

До резерву, як правило, зараховуються професійно підго­товлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають органі­заторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в на­вчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, від­ділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких перед­бачаються:

  • — систематичне навчання шляхом самоосвіти;
  • — періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних навчальних закладах;
  • — участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;
  • — стажування на відповідному робочому місці;
  • — заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадро­вого резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійс­нюється співробітниками відділу управління персоналом.

У зв'язку з цим здається цікавою система планування кар'єри японських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування ка­р'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років.

Карта складається із 7 розділів [59].

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або знижен­ня) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плану­ються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зрос­тання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років пла­нується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника.

Останнім етапом, як правило, планується робота після ви­ходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отри­маною заздалегідь (нова кар'єра).

  • 3. Опис загальних завдань трудової діяльності.
  • 4. План розвитку професійних функцій працівника.

Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівни­ком робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

  • 5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:
    • — у віці до 30 років — забезпечення працівника необхідни­ми знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;
    • — у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного по­шуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних нави­чок, що збільшують його потенційні можливості;
    • — у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблен­ня та розвитку особистості працівника й одержання ним задо­волення від виконуваної роботи і просування по службі;
    • — у віці до 45 років — навчання працівника з більш широ­кого кола питань для розвитку його загального інтелектуаль­ного рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;
    • — у віці до 55 років — попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищен­ня його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можли­востей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;
    • — у віці до 60 років — повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої актив­ності.
  • 6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.

Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні ре­зультатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

  • — для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;
  • — для виявлення здатності працівника до керівної діяль­ності після 15—18 років роботи;
  • — для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсій­ному віці.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >