Сучасні підходи до основних програм матеріальної мотивації

Часто стимули до ефективної праці ділять на стимули матеріального характеру (грошові та негрошові); соціальні (зміна соціального статусу або соціальної ролі працівника); особистісні стимули (зміна змінних психологічних характеристик особистості співробітника, таких як самооцінка, самоповага тощо). Але стимулюючі чинники не можуть бути чітко віднесені до конкретної групи.

Питання матеріального стимулювання праці як основної форми мотивації людини до більш ефективних результатів вивчалось давно. Перші спроби підвищення продуктивності в організаціях в своїй основі були побудовані саме на матеріальному заохоченні та пошуку розуміння справедливої грошової винагороди співробітникам. Будь-яка запропонована теорія мотивації, як один із елементів або мотиваційних чинників, містить матеріальну винагороду за працю.

Однією із найважливіших мотиваційних теорій, на думку О.Є.Кузьміна та О.Г.Мельника, є теорія матеріального симулювання праці [39]. Матеріальне стимулювання розглядається як один із найбільш потужних стимулів до ефективної праці.

Але стимулююча сила матеріального заохочення, на думку фахівців [51], особливо ефективна, коли в організації матеріальні виплати роблять за якість та кількість виконаних робіт, а не за час, проведений на роботі.

Матеріальне стимулювання праці полягає у формуванні та використанні системи матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці.

Система матеріальних стимулів - це система різноманітних взаємодоповнюваних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності [42,с. 165].

Система матеріального стимулювання повинна включати: систему оплати праці; систему додаткового заохочення.

Стимулювання розглядається як процес впливу на людину шляхом значущого для нього зовнішнього предмета (об'єкта, умов, ситуації), що спонукає людину до певних дій. З цих позицій мотивація може розглядатися як процес емоційно-чуттєвого співставлення образу власної потреби з образом зовнішнього предмета, або - це внутрішній психологічний механізм людини, який забезпечує впізнання предмета, який відповідає потребі та запускає спрямовану поведінку на привласнення цього предмета.

На думку більшості науковців, матеріально забезпечений зв'язок між станом співробітника в організації та станом організації на ринку дозволяє співробітнику більш чітко ідентифікувати себе із організацією. Такий психологічний стан є головною умовою ефективної роботи співробітника та розвитку організації.

Для забезпечення такого зв'язку використовують матеріальну винагороду, яка являє собою сукупний матеріальний дохід, який складається із двох частин: базової та преміальної. Матеріальна винагорода має бути конкурентоспроможною на ринку праці.

Базовий оклад - відносно постійна частина матеріальної винагороди співробітника, яка переглядається не частіше ніж один раз на півроку або при зміні посади.

Преміальні винагороди - змінна частина матеріального заохочення, яка залежить від особистих результатів роботи співробітника.

Більшість організацій при стимулюванні праці намагається використовувати компенсаційний пакет.

Відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. Аналогічно людина діє і в умовах виплати матеріального заохочення - з часом матеріальне заохочення у вигляді премії втрачає власне мотиваційне навантаження і припиняє дію. Окремі науковці вважають, що матеріальне заохочення - це зовнішній стимул по відношенню до роботи, тобто зовнішня мета. Саме тому матеріальне заохочення буде впливати як стимул лише тоді, коли воно буде постійно зростати.

Компенсаційний пакет - це матеріальні блага, які надаються співробітнику, окрім матеріального заохочення, залежно від статусу його посади: корпоративне медичне та пенсійне рахування, засоби зв'язку (мобільний телефон), службовий автотранспорт, рівень обслуговування робочого місця, надання частково або повністю сплачених путівок, кошти на представницькі витрати тощо. Компенсаційні пакети повинні відповідати статусу посади, ступеню відповідальності, професійним та діловим якостям, результатам праці.

Основними принципами побудови системи матеріального стимулювання виступають:

• - відповідність цілям та стратегії розвитку організації;
• - відповідність кадровій політиці організації;
• - відповідність корпоративній культурі організації;
• - Однозначність та якість критеріїв оплати праці;
• - гнучкість та адаптивність до змін оточуючого середовища (зміна прожиткового мінімуму, життєвих стандартів, економічної ситуації тощо).

Слід зазначити, що постійно ведеться науковий пошук найбільш ефективної програми матеріального стимулювання. Основними критеріями, за якими здійснюється вибір такої програми, виступають: організаційні ресурси та культура, етап життєвого циклу організації, особистісні характеристики керівників, існуючий досвід використання мотиваційних програм тощо.

Найбільш відомими програмами матеріального стимулювання виступають: участь у прибутках; програма заохочення за досягнення; програма заохочень за індивідуальні досягнення; програма заохочень за досягнення довгострокових цілей. Перераховані програми матеріальної мотивації є стандартними, вони використовуються у світовій практиці управління ефективністю діяльності співробітників. Кожна із них має як переваги, так і недопіки, які визначають доцільність використання програми в межах конкретної організації (табл.7.4 ).

Таблиця 6.3. Характеристики основних програм матеріальної мотивації

Дуже розповсюдженою помилкою при визначенні ефективності існуючої системи мотивації керівниками є впевненість у тому, що проблем в організації не існує.

Узагальнити основні ознаки неефективної системи матеріальної мотивації можна наступним чином:

• - середня продуктивність співробітника нижча, ніж у цілому по галузі;
• - між оплатою праці високоефективного та низькоефективного співробітника істотної різниці немає;
• - загальні витрати на персонал перевищують оптимальні значення;
• - оплата праці не збалансована відносно ринку праці (галузевого, раціонального);
• - у системі мотивації не збережено баланс заохочення та покарання;
• - існує практика загальних надбавок до посадових окладів (всім, незалежно від якості праці);
• - система оплати будується на свавіллі керівників;
• - спостерігається висока плинність кадрів.

Можна визначити основні бар'єри, які виникають на шляху впровадження ефективної системи мотивації. Серед них можна визначити ті, що відіграють першочергову роль і пояснюються:

• - розмитістю кінцевих результатів діяльності підприємства;
• - відсутністю чітких критеріїв оцінки результатів праці;
• - закритістю інформації щодо оплати праці різних виконавців в організації;
• - помилковістю думки щодо необхідності обов'язкового підвищення фонду оплати праці.

Але чи не найбільшою проблемою матеріального стимулювання науковці визначають слабкий зв'язок оплати праці із результатами діяльності організації: обсягами виробництва, продаж, іншими економічними показниками.

Так, наприклад, у США основна частина (посадові оклади) складає не менше ніж 90% заробітної плати, яку одержує працівник. Саме тому премії та доплати не відіграють будь-якої ролі у матеріальному стимулюванні.

Головною метою мотивації має стати орієнтація персоналу організації на покращання всієї сукупності показників, від яких залежить її конкурентоспроможність, жорстко зв'язавши таким чином заробітну плату із результатами діяльності.

Дуже часто виплата премії" здійснюється один-два рази на рік, тобто відбувається розрив між терміном затрат праці та винагородою. Ефективність матеріальної мотивації праці повинна ґрунтуватися на узгодженості економічних інтересів власників та найманих робітників, коли кожному члену організації вигідно працювати краще та більше.

Сучасні організації здійснюють пошуки систем матеріальних винагород, виходячи із участі кожного співробітника у досягненні організаційних цілей. Але здебільшого прийнятним вважається формування матеріальної винагороди, що побудована на двох складових: постійній та змінній.

Принципи призначення фіксованої частини зараз прийнято здійснювати на базі системи грейдів.

Грейд - це розряд, який визначається тим, яке значення позиція співробітника має в загальній структурі компанії та наскільки співробітник, що її займає, впливає на досягнення організаційної цілі. Грейд гарантує одержання співробітником заробітної плати відповідно до прийнятої в організації сітки грейдів.

Співробітник може змінити свій грейд і, відповідно, рівень оплати праці, якщо підвищить кваліфікацію, збільшить обсяг роботи та розширить коло обов'язків. Підтвердження та перегляд грейда здійснюється шляхом проведення атестації.

Крім фіксованого окладу у працівника може бути ще одна постійна частина доходу - бенефіси (соціальні пільги). Цей вид постійних витрат приваблює тим, що здійснюється за такими статтями балансу, які не підлягають оподаткуванню соціальним податком. Бенефіси знижують вартість для організації порівняно із прямими грошовими виплатами. Крім того бенефіси несуть додаткове суто психологічне навантаження. Вони дозволяють збільшити додаткові вигоди для найбільш компетентних менеджерів організації, що сприяє їхньому закріпленню в організації.

Стимулювання співробітників змінною частиною заробітної плати відбувається за критерієм зростання питомої ваги змінної частини при підвищенні по службовій ієрархії.

Вибір конкретного виду розподілу постійної та змінної частини залежить від багатьох чинників. В загальному випадку змінні виплати можна поділити на коротко - та довгострокові, індивідуальні (особисті) та за загальними результатами.

Розробки та застосування системи мотивації дозволяють створити позитивну робочу атмосферу, підтримати бажаний напрям дій при досягненні загальноорганізаційних цілей, мотивувати співробітників до ефективної праці, підтримувати загальноорганізаційну культуру, стимулювати плинність кадрів.

Особливе місце в системі матеріального заохочення займає матеріальне стимулювання юр-менеджменту в організації.

Для більш ефективної роботи керівників доцільно матеріальну винагороду за працю поділити також на дві складові: фіксовану - оклад та гнучку - участь у прибутках. При цьому питома вага другої складової із переходом на вищі щаблі управління в організації повинна зростати від 5-15% для керівників низової ланки та до 30-35% для вищого керівництва.

Пошук оптимального співвідношення між цими складовими - дуже складний процес, який вирішується індивідуально кожною організацією, але із дотриманням загальних принципів.

Принципи, на яких має бути побудована система заохочення для керівників можна визначити у такий спосіб:

• - форми матеріального заохочення повинні бути конкурентоспроможними відносно інших організацій;
• - механізм стимулювання керівників має бути орієнтованим на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і у роботі підрозділів і компанії в цілому;
• - змінна частина доходу повинна гнучко реагувати на результати ділової активності та якість управління.

Узагальнивши існуючі думки, можна зробити висновки, що низька мотивованість персоналу викликає ряд проблем в організації, а саме: висока плинність кадрів, високий рівень конфліктності, низький рівень виконавської дисципліни, неякісна праця, відсутність умов для самореалізації співробітників, низький рівень міжособистісних комунікацій, низький професійний рівень персоналу, відсутність ініціативи співробітників тощо. Для уникнення організаційних проблем, які пов'язані із рівнем мотивованості персоналу, необхідно враховувати як чинники зовнішнього середовища організації, так і внутрішні складові організації, які виражаються у ресурсних можливостях, організаційній поведінці тощо.

В психології розрізняють два види мотивації: позитивну та негативну. Позитивна мотивація розглядається як намагання добитись успіху у своїй діяльності, це передбачає прояв свідомої активності у досягненні успіху в своїй роботі. Такий стан пов'язаний із проявом позитивних емоцій та відчуттів. Натомість до негативної мотивації відноситься все те, що пов'язано із покаранням не лише матеріальним, але й моральним, тобто те, що асоціюється із осудом.

Мотивація має полягати у спрямуванні персоналу на досягнення організаційної мети. Ефективною, як уже зазначалось, вона буде лише у разі мотивування через індивідуальні потреби або розуміння можливості задовольнити індивідуальні потреби через виконання організаційних завдань. І чим тіснішим буде цей взаємозв'язок, тим ефективнішою буде мотивація.

На думку І.Мурашко [54], модель мотивації формується із послідовних етапів і має таку схему:

• 1. Визначення людських потреб і стимулів.
• 2. Незадоволення потреб викликає напруженість.
• 3. На напруженість здійснюють вплив зовнішні обставини, сприятливі можливості і мета.
• 4. Для задоволення потреб необхідно витратити зусилля.
• 5. Зусилля приводять до досягнення певного рівня показників, які базуються на слабкостях.
• 6. За досягнуті показники передбачаються винагороди, що задовольняють початкові потреби і стимули [54].

Ця схема реалізується циклічно: задоволення одних потреб викликає інші, задоволення яких буде знову потребувати певних зусиль і так далі.

Крім потреб праця людини мотивується й іншими чинниками, такими як здібності, оточення тощо.

Отже можна говорити про те, що мотивація - один із чинників, що забезпечує ефективне виконання робіт.

Наведені раніше теорії мотивації не є взаємовиключними. Використання їх у практиці менеджменту дає певні позитивні результати. В той же час слід зазначити, що сучасні методи мотивації орієнтовані на якісно відмінний персонал. Так, основними характеристиками сучасного працівника виступають високий рівень освіти, можливість вибору роботи та організації, доступність освіти і можливість самоактуалізації.

З іншого боку, організації зацікавлені у навчанні і постійному розвитку власних співробітників, оскільки сьогодні якісний склад співробітників виступає одним із елементів конкурентної переваги, що підвищує конкурентоспроможність організації. Тобто можна зробити висновок, що співробітники мають бути мотивовані до навчання.

Теорії мотивації створювались у період, коли намагались мінімізувати можливості втручання людини у технологічний процес, який був мало залежним від кваліфікації, навичок, майстерності персоналу. Економія на витратах, пов'язаних із робочою силою, могла бути отримана лише шляхом використання робочої сили низької кваліфікації. Досягти цього можна було за рахунок поглиблення спеціалізації та здійснення жорсткого контролю всього процесу виробництва. Підвищення темпів науково-технічного прогресу спричинило суттєві зміни процесів виробництва та їх організації. Впровадження у виробництво інновацій скорочує чисельність персоналу низької кваліфікації, натомість зростають вимоги до освіти як персоналу, так і керівників.

У більшості організацій постійно зростає питома вага працівників із високим рівнем кваліфікації. Змінюється сам процес трудової діяльності за змістом, напруженістю, інтенсивністю, відповідальністю. Все більшої ваги набувають концептуальні навички персоналу, інформаційні потоки, обсяг та якість інформації, вміння спілкуватись та працювати у команді. Виходячи з цього, можна визначити мотивацію як вплив на співробітників організації з метою спрямування і інтенсифікації їх дій в інтересах організації.

Мотивація до високоефективної праці співробітників - актуальне питання менеджменту будь-якої організації. У керівництва є за сутністю лише три методи впливу на підлеглих:

• - заставити (примусити);
• - домовитись (купівля-продаж якісної праці);
• - зацікавити (створити умови, в яких співробітник самомотивується). Сучасні підходи в мотивації ґрунтуються на всіх трьох методах впливу, але найбільш результативний, у більшості випадків, є останній.

Самомотивація може розглядатись у цьому разі як розробка працюючих внутрішніх стимулів та бажання працювати.

У тому разі, коли напрями розвитку організації (її цілі) співпадають із напрямами, у яких учасники організації здійснюють самомотивацію, результати будуть найбільш ефективними. Ступінь самомотивації окремих співробітників та груп співробітників буде визначати інтенсивність праці та ступінь їх мотивованості.

З точки зору співпадання напрямів цілей організації та персоналу можна виділити такі ситуації, які будуть визначати міру мотивованості персоналу.

Цілі персоналу і організації мають протилежну спрямованість:

Якщо мотивація персоналу відсутня, рівень заробітної плати персоналу низький, ефективність організації відсутня, то організація буде функціонувати так довго, наскільки вистачить ресурсів. Неспівпадання цілей в кінцевому результаті приведе до краху організації: порядок відсутній, персонал некерований.

Не дивлячись на все розмаїття методів мотивації, можна говорити про те, що сучасний менеджмент використовує, здебільшого, примушення, винагороду, солідарність (ототожнення) та пристосування.

Примушення ґрунтується на можливості втрати працюючим існуючого соціального статусу або можливості настання матеріальних втрат. Матеріальні втрати - це штрафні санкції, переведення на роботу, що має менший рівень оплати.

Соціальні ж втрати пов'язані зі звільненням, втратою авторитету або його підривом, стресами та приниженням.

Примушення не спрямоване на вирішення проблем, а будується на страху.

Методи примушення застосовуються в роботі організації, але їх використання має бути коректним та обмеженим, тобто носити рубіжний характер. Таке застосування примушення повинно мати певну межу, за яку не можна заступати. Людина має бути впевнена, що доти, доки вона не порушує певних норм поведінки (організаційної, групової), до неї не можуть бути застосовані методи примушення.

Окремі керівники вважають, що найбільш легкий та простий засіб мобілізації трудових зусиль - покарання. І досі не існує розуміння того, що цей тип мотивації є найбільш складним, оскільки основа застосування покарання - конфліктна ситуація. Покарання можна використовувати лише враховуючи індивідуальні особливості підлеглих (психічні особливості людини, рівень культури, знань, причини вчинків тощо). Використовуючи покарання, менеджер повинен розуміти, що головною вимогою при застосуванні покарання є вияв поваги до підлеглого.

Вагомість покарання залежить від взаємовідносин підлеглого та керівника. М'який докір із вуст людини, яку цінують і поважають, сприймається із розумінням, в той час як покарання, навіть заслужене, з боку людини, яка не користується повагою, сприймається як несправедливе. Постійне використання однієї й тієї ж форми покарання притупляє його силу, тоді як неочікуване покарання, як правило, діє краще, ніж більш суворе, але звичне.

Іще одним правилом при використанні покарання має бути дотримання правила: при винесенні покарання необхідно робити конкретні зауваження з конкретного приводу.

Винагорода, як один із методів мотивації, також може бути здійснена у вигляді матеріальних та моральних заохочень.

Матеріальна винагорода може здійснюватись у вигляді підвищення заробітної плати, виплати разових грошових винагород (премій, доплат). Але функція корисності грошей зазначає, що зі збільшенням суми грошей, які є в наявності у людини, зростання корисності грошової одиниці зменшується.

Моральним заохоченням може виступати можливість кар'єрного росту, наявність службового авто, персонального кабінету, розширення відповідальності. Це дуже ефективний метод мотивування. М.І.Мурашко наводить способи винагороди в ефективному менеджменті [54]:

• - грошова винагорода;
• - схвалення;
• - Дія;
• - винагорода вільним часом;
• - взаєморозуміння і виявлення зацікавленості працівником;
• - просування по службовій драбинці, можливість особистого зростання;
• - надання самостійності та можливість працювати над улюбленою проблемою;
• - призова винагорода.

Солідарність - метод, який побудований на можливості мотивування працюючих через виховання, ототожнення, навчання. Використання цього методу супроводжується створенням відповідного марально-психологічного клімату. Часто говорять, що в основі застосування цього методу лежать знання соціології, психології, створення атмосфери єдиної команди, родинного стилю менеджменту тощо [60].

В основі цього методу лежить як внутрішня мотивація людини, так і зовнішня. Створена атмосфера сприяє підвищенню ефективності організації через взаємоповагу, схильність до взаємовиручки, розуміння загальних проблем та спрямування цілей в єдиному напрямі. Цілі організації в цьому разі сприймаються як власні.

Пристосування, як метод мотивації, більшою мірою використовується менеджерами низової та середньої управлінської ланки. Цей метод супроводжується широким делегуванням повноважень. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі та задачі організації, пристосовуючи їх частково до своїх цілей.

Всі чинники, які впливають на мотивованість працівників, можна поділити на внутрішні та зовнішні. Інколи до цих груп додають соцстрахові [39]. На думку авторів, перераховані чинники можна віднести до зовнішніх, які за своєю специфікою забезпечують соціальні гаранти працюючим

Таким чином, постійний пошук мотиваційних сил, які б забезпечували ефективну працю членів організації і, в той же час, не призводили до надмірної витрати організаційних ресурсів, дозволяє організації орієнтувати свої дії на сучасні досягнення науки і ретельно вивчати можливі мотиви кожного працюючого до покращання результатів діяльності.

Використання зовнішніх, по відношенню до працюючого, факторів мотивації базується на ставленні до працівників як до робочої сили. Особисті інтереси працюючого знаходяться поза межами організації, задоволення інтересів при цьому можливо за рахунок здійснення акта купівлі-продажу праці. При цьому закономірно виникає конфлікт інтересів: робітник - організація з точки зору розміру оплати праці. В такій ситуації працюючі завжди вважають, що вони мають зменшену винагороду за свою працю. Використовуючи методи примушення та винагороди, організація намагається підвищити ефективність членів організації, спрямовувати свої дії у бік пошуку напрямів співпадання цілей працюючого із цілями організації. До зовнішніх чинників мотивації слід віднести: стабільність роботи, безпечні та комфортні умови праці, можливість просування по службових східцях, розмір заробітної плати, тобто можливості організації щодо використання ефективних методів мотивації.

Таким чином, все більшої ваги в мотивації працівників набувають зовнішні фактори, які забезпечують соціальну стабільність працюючих. Це оплата лікарняних, разові допомоги при настанні особливих подій в родині (навчання дітей, весілля, поховання тощо), забезпечення пристойного розміру пенсії.

Хоча слід зазначити, що зовнішні чинники є меншою мотиваційною силою, ніж внутрішні.

Внутрішні чинники мотивації побудовані на внутрішній потребі робітника до праці, на внутрішній мотивації працюючого до існування та життя в організації. В цьому разі основними чинниками мотивації праці виступають: можливість до самореалізації, лідерство, робота в команді, оцінка керівництва та колег, внутрішнє задоволення результатами праці. Ця група чинників має більший ступінь мотивованості та формує ефективніші результати праці.

Основною ідеєю сучасних теорій мотивації є те, що система мотивації має бути спрямована:

• - на підтримку продуктивності праці на тому рівні, який необхідний організації;
• - на удосконалення організації праці.

Мотиваційні умови всередині організації повинні сприяти:

• - культивуванню професійно-функціонального духу працюючих;
• - розумінню працюючими власної частини задач як частини загальної задачі (мети) організації;
• - створенню рівних умов моральних та матеріальних можливостей для виконавців різних функцій з метою уникнення професійної дискримінації;
• - впорядкуванню міжфункціональної взаємодії.

В курсі лекцій з мотиваційного менеджменту В.Сладкевич дає класифікацію мотивацій за чотирма основними ознаками, як представлено на рис.7.10: за основними групами потреб; за способом, що використовується; за джерелами виникнення та за спрямованістю на досягнення цілей

Рис.7.10. Класифікація мотивації

Залежно від основних груп потреб розрізняють матеріальну, трудову та статусну мотивацію. За способом, що використовується, - нормативну, стимулюючу та примушуючу. За джерелами виникнення - внутрішню та зовнішню, а за спрямованістю на досягнення цілей - позитивну та негативну [80, с. 9].

Ю.К.Балашов та А.Г.Коваль розглядають систему мотивації та стимулювання співробітника, не розмежовуючи ці визначення. Співробітник має, на їх думку, інтереси та можливості. Можливості - це професійні знання, вміння, навички. Вміння та навички визначають здатність співробітника виконувати певні функції, що використовується керівництвом при підборі персоналу, розподілі посадових обов'язків, виконанні виробничих задач тощо.

Інтереси виявляють переваги (схильність) суб'єктів по відношенню до виробничої діяльності та базуються на системі цінностей особистості. Виходячи із характеру та аналізу інтересів членів організації, необхідно побудувати таку систему стимулювання, яка б викликала конструктивну поведінку, могла забезпечити ефективні комунікації та забезпечити досягнення сукупного результату діяльності колективу.

Мотивація - це внутрішня складова характеру людини, яка пов'язана з її інтересами та визначає поведінку людини в організації. Стимул - це певний вплив на людину, метою якого є спрямування її діяльності, коригування її поведінки в організації. Існує два класи мотивації: уникаюча та досягаюча. Уникаюча мотивація - це клас мотивації, при якому людина намагається уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки. Досягаюча мотивація спрямована на досягнення певних цілей, які перед собою ставить людина.

Розрізняють такі чисті класи мотивацій: люмпенізований, інструментальний, професійний, патріотичний, господарський.

Люмпенізований клас мотивацій мінімізує зусилля та відноситься до уникаючого типу мотивації і характеризується такими рисами:

• - погоджується на низьку оплату праці з тим, щоб інші не одержували більше;
• - не має надання переваг при виконанні роботи;
• - має низьку кваліфікацію та не намагається її підвищити;
• - має низьку активність та виступає проти активності інших;
• - має низький рівень відповідальності зі схильністю перекласти відповідальність на інших.

Інструментальний клас мотивації відноситься до досягаючого класу мотивації та характеризується такими рисами:

• - цікавить ціна праці, а не її зміст (праця - інструмент для задоволення інших потреб);
• - важлива обґрунтованість ціни праці;
• - важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.

Професійний клас мотивації відноситься до досягаючого класу мотивації. Для нього характерні:

• - цікавить зміст роботи;
• - не погоджується на нецікаві роботи, незалежно від суми оплати;
• - цікавлять складні завдання як можливість самовираження;
• - вважає важливою свободу в оперативних діях;
• - важливе професійне визнання.

Патріотичний клас мотивації відноситься до досягаючого. Основні його характеристики:

• - потребує ідеї;
• - необхідне суспільне визнання в успіху;

головна винагорода - загальне визнання високого рівня професіоналізму.

Господарський клас мотивації також відноситься до досягаючого і має такі риси:

• - добровільно бере на себе відповідальність;
• - характеризується вимогою свободи дій;
• - не терпить контролю.

Форми стимулювання працюючих в організації можуть бути: негативні, грошові, натуральні, моральні, патерналістичні, організаційні, такі, що базуються у залученні до співволодіння та участі в управлінні.

До негативних належать: незадоволення, покарання, загроза втрати роботи; до грошових - заробітна плата, включаючи усі види премій та доплат.

Натуральні форми стимулювання мають на увазі купівлю або оренду житла, надання службового автомобіля тощо. Противагою їм виступають моральні форми стимулювання: грамоти, надання нагород, представлення на дошці пошани, оголошення подяки.

Патерналізм розглядається як турбота про підлеглого у вигляді додаткових соціальних пільг, які можуть надаватись у вигляді соціального та медичного страхування, створення умов для відпочинку.

До організаційних форм стимулювання відносять створення відповідних умов праці, зміст праці та її організація.

Реакція на мотивацію може бути позитивною, нейтральною або негативною. У вигляді таблиці представлено відповідність мотиваційних типів та форм стимулювання (табл.7.5).

Характеристики форм стимулювання:

Базова - найвища орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;

Прийнятна - ця форма стимулювання може використовуватись;

Нейтральна - застосування цієї форми мотивації не вплине на людину і вона буде діяти як і раніше;

Заборонена - використання цієї форми мотивації призведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

Запропонована модель "Мотивація - стимул" може застосовуватись при формуванні політики стимулювання персоналу, але вимагає ретельного вивчення особливостей індивідуальних рис людини.

При створенні власних систем мотивації в кожній організації надається перевага окремим чинникам мотивації. Це залежить від розміру організації, стану життєвого циклу, на якому вона знаходиться, можливості залучення ресурсів, особистому сприйнятті і доцільності використання тих чи інших чинників менеджментом.

Як правило, спочатку більш сильний вплив здійснюють зовнішні чинники, але їх дія також і обмежена в часі. Тривалішими за терміном дії та більш глибокими мотиваторами вважаються внутрішні фактори, але вони вимагають індивідуального підходу до кожного члена організації і створення відповідних умов для праці, спілкування поза роботою, зміни психології взаємовідносин керівник-підлеглий, зміни філософії управління організацією, розуміння, що найвища цінність організації - ініціативний, творчий, високомотивований персонал.

Таблиця 6.4. Мотиваційні класи та форми стимулювання

Водночас необхідно розуміти, що внутрішні та зовнішні чинники не виступають антагоністами - вони є взаємодоповнюючими, а поведінка людини визначається одночасною дією багатьох мотивів.

Для ефективної мотивації членів організації необхідно:

• - визначити рівень винагороди, який би задовольняв працюючих;
• - визначити бажаний рівень його продуктивності, який повинен бути досяжним;
• - визначити справедливе співвідношення: результати-винагорода;
• - окреслити справедливе використання штрафних санкцій та заохочення;
• - створити належні умови для самореалізації співробітників;
• - формувати ясні та досяжні цілі організації, досягнення яких дозволить зробити працю ще більш мотивованою;
• - створити умови збалансованого використання внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації праці членів організації.

Зовнішні по відношенню до співробітників системи мотивації можуть працювати з більшою або меншою ефективністю в організації, але жодний мотиваційний захід не буде успішним, якщо у людини відсутня внутрішня мотивація. Внутрішня мотивація - це психологічний стан людини, який визначається позитивними емоціями, викликаними ставленням до роботи, що виконується, до колективу, в якому працює людина, та до оточуючого середовища. Особливістю внутрішньої мотивації є те, що вплив на неї з боку організації в позитивний бік дуже ускладнений, тоді як демотивація з вини організації зустрічається дуже часто. Демотивація - часткова або повна втрата людиною внутрішньої мотивації до виконання своїх посадових обов'язків.

Коли людина приходить на нове місце роботи (навчання) у неї дуже сильно працює внутрішня мотивація, оскільки з'являються нові завдання, нові перспективи, нові горизонти.

Оскільки, на думку фахівців, організація не може вплинути на внутрішню мотивацію в позитивному напрямку, то необхідно докласти всіх зусиль для того, щоб пом'якшити можливі фактори демотивації.

Основними факторами демотивації співробітників виступають:

• - порушення домовленостей, які були досягнуті при наймі на роботу або зміні посади;
• - невиконання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
• - ігнорування ідей та ініціативи;
• - відсутність почуття причетності до організації;
• - відсутність відчуття досягнень, що проявляється у відсутності власного та професійного росту, відсутності видимих результатів;
• - відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;
• - відсутність змін у статусі співробітника.

Врахування можливих чинників демотивації при визначенні копа завдань співробітнику, залученні його до різноманітних проектів та створення атмосфери причетності до життя організації дозволить утримувати високий рівень внутрішньої мотивації людини, що сприятиме ефективному використанню її потенціалу.

Організації можуть обирати одну із двох кадрових стратегій, використовуючи відомі мотиваційні сили, спираючись на знання внутрішньої мотивації.

Стратегія використання ситуативних переваг. Ця стратегія базується на використанні ситуації надлишку дешевої робочої сили. При цьому мінімізують матеріально-стимулюючу базу для співробітників шляхом: встановлення загального низького рівня оплати праці; встановлення низького рівня оплати праці для так званого випробувального терміну, коли людина намагається працювати із максимальною віддачею для того, щоб закріпитись на робочому місці; постійна ротація кадрів тощо.

Друга стратегія базується на постійному удосконаленні внутрішньої мотивації, використовуючи тактику залучення та утримання висококваліфікованих працівників.