Концепція реінжинірингу

Нова концепція розвитку бізнесу і управління базується на системі реінжинірингу бізнес-процесів (БПР – Business process reengineering), створеної в 90-х роках XX ст. і прийнятої на озброєння майже всіма провідними компаніями світу.

Розрізняють поняття "інжиніринг", "реінжиніринг" і "вдосконалення бізнесу".

Інжиніринг бізнесу – це набір прийомів і методів, що компанія використовує для проектування бізнесу у відповідності зі своїми цілями. Фахівці розглядають інжиніринг бізнесу як загальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів і вдосконалення бізнесу.

Реінжиніринг – створення принципово нових бізнес-процесів, різко підвищують ефективність діяльності підприємства. Застосовувані методи характеризуються радикальним характером перетворень, перебудовою бізнес-процесів як би з чистого листа, одноразовим здійсненням перетворень, застосуванням "просунутих" інформаційних технологій, високим ризиком проведених змін.

Удосконалення бізнесу – поступове поліпшення різних аспектів бізнесу, включаючи види діяльності, зміст існуючих бізнес-процесів, організаційну та управлінську структури. Удосконалення проводиться поступово, в основному на рівні функцій, щоденно на відміну від реінжинірингу, що проводиться одноразово, наприклад раз на кілька років.

Проект з реінжинірингу бізнесу звичайно включає наступні чотири етапи:

1. Розробка образу майбутньої компанії. На цьому етапі компанія вибудовує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей.
2. Аналіз існуючого бізнесу. Проводиться дослідження компанії і складаються схеми її функціонування в даний момент.
3. Розробка нового бізнесу. Розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система. Виконуються прототипування і тестування нових процесів.
4. Впровадження нового бізнесу. На цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес.

Основні принципи переосмислення і реінжинірингу бізнес- процесів полягають у наступному: кілька робіт об'єднуються в одну; виконавці самостійно приймають рішення; роботи по процесу виконуються в їх природному порядку; робота виконується там, де це найбільш доцільно; процеси мають різні варіанти виконання; слід зменшувати кількість входів у процеси; зниження частки робіт з перевірки і контролю частки узгодження; відповідальний менеджер є єдиним контактною особою по процесу; поєднання централізованих та децентралізованих операцій.

До чинників, сприяючих успіху BPR-проектів, зазвичай відносять наступні: роль вищого керівництва. Лідер проекту повинен мати великий авторитет в компанії і нести відповідальність за проект; проект повинен мати свій власний бюджет; часто помилково вважають, що BPR-проект можливий на умовах самофінансування; роботи з реінжинірингу повинні фокусуватися на найбільш пріоритетних цілях, а ресурси мають бути спрямовані саме на ці цілі; ролі та обов'язки учасників проекту повинні бути чітко визначені; результати проекту повинні бути конкретними; для проведення робіт по BPR необхідна підтримка у формі методик і інструментальних засобів (програмного забезпечення); консультанти повинні виконувати підтримуючу, а не керуючу роль і не мають входити до штату компанії; всім учасникам проекту, і в першу чергу його керівникам, слід усвідомлювати ступінь ризику даного підприємства.

До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів слід віднести наступні:

• компанія намагається покращувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його;
• компанія не концентрується на бізнес-процесах;
• компанія концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше;
• недооцінка ролі цінностей і переконань виконавців. У табл. 1.2 представлена класифікація проектів по реінженірин- гу бізнес-процесів.

Таблиця 1.2

Класифікація проектів реінжинірингу бізнес-процесів

Тип проекту	Удосконалення процесу	Досягнення становища "кращого в галузі"	Зміна принципів
Внутрішньофункціональний (проект, спрямований на виконання окремих завдань, діяльність або функцію)	Приклад 1.1: ліквідація паперової роботи 3 використанням систем електронної пошти до внутрішніх комунікацій	Приклад 1.2: перепроектування вхідного процесу постачання продукції для вибору постачальників з мінімальними витратами	Приклад 1.3: використання цифрової системи запису голосу для оптимізації процесу придбання і вдосконалення комунікацій
Міжфункціональний (проект, націлений на міжфункціональні процеси в межах окремої бізнес- одиниці)	Приклад 2.1: створення банком спрощеної (на одну сторінку) форми заяви на отримання кредиту до 60 тис. дол. США	Приклад 2.2: створення робочих команд для управління процесом прийняття замовлень на промисловому підприємстві	Приклад 2.3: ліквідація банком філій і створення 3 допомогою Інтернету банківської системи, орієнтованої на споживача
Міжорганізаційний (проект, який об'єднуємо декілька бізнес- одиниці, наприклад організацію, її споживачів та постачальників)	Приклад 3.1: з'єднання промислового підприємства 3 постачальником з метою зменшення витрат при проектуванні продукції та поставки складових частин	Приклад 3.2: перепроектування процесу постачання між німецьким виробником машин і всіма його європейськими постачальниками складових частин до автомашин	Приклад 3.3: автомобільна компанія вивела із свого складу працівників, що займаються збутом, перевівши їх в приватні підприємці

Проекти представлені з точки зору внутріфункціональних, міжфункціональних і міжорганізаційних змін. Зручність подання прикладів полягає в розгляді для кожного з передбачуваних напрямів змін трьох варіантів: удосконалення процесу, заняття положення "кращого в галузі", зміни принципів.

Реінженіринг бізнес-процесів є досить ризиковим підприємством. Експертні оцінки показують, що близько 50% проектів закінчувалися невдачею. Але незважаючи на це позитивний ефект удалих проектів значний і дозволяє перейти від функціональної структури до проектної, наблизити керівництво безпосередньо до виконавців і клієнтам, скоротити час і витрати на виробництво продукції.