Моделі управління організаційними змінами
Модель управління змінами "Айсберг" (Ф. Кругер). За спостереженнями автора моделі більшість керівників при управлінні приділяють увагу видимій частині організації, забуваючи про те, що основні важелі не лежать на поверхні.
Для ефективного управління змінами Ф. Кругер запропонував модель "Айсберг: управління змінами".
Поверхневе управління – верхня частина айсберга.
На цьому рівні управління являє собою управління проблемами: – витратами; – якістю; – часом.
Глибинне управління – нижня частина айсберга:
На цьому рівні відбувається управління змінами і впровадженнями:
- – управління сприйняттям і переконаннями;
- – управління владними та політичними повноваженнями.
На думку Кругера керуючи на верхньому рівні можна досягти тільки поверхневих результатів. Реальні зміни вимагають глибинних змін у поведінці співробітників, їх цінностях, зачіпаючи перерозподіл владних повноважень (рис. 3.6).
Рисунок 3.6. Модель управління змінами "Айсберг"
Модель "перехідного періоду• і модель "поступового нарощування•. При використанні моделі перехідного періоду перехід до змін здійснюється методом "прориву". В рамках цієї моделі (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього положення до бажаного майбутнього стану, який визначається керівництвом організації.
Моделі змін: модель перехідного періоду і модель поступового нарощування (рис. 3.7).
Ключовий елемент моделі перехідного періоду – аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, керуючі чітко повинні розуміти справжній стан організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.
Модель "EASIER" – модель управління змінами (рис. 3.8). EASIER перекладається з англійської як "простіше", а як абревіатура розшифровується таким чином:
Envisioning – створення бачення
Activating – активація
Supporting – підтримка
Implementing – впровадження
Ensuring-забезпечення
Recognizing – схвалення, визнання
Рисунок 3.7. Моделі змін: "модель перехідного періоду" та "модель поступового нарощування"
Рисунок 3.8. Модель "EASIER"
Дана модель використовується для аналізу стратегії, вона застосовується в ситуації будь-якої складності, пов'язаної зі змінами.
Дана модель складається з шести елементів. Перші три елементи, EAS, більшою мірою поведінкові. Елементи IER скоріше пов'язані з питаннями системи і процесів. Всі вони взаємопов'язані один з одним, що і пояснюють поєднуючі їх лінії: наприклад, будь-яка система контролю в рамках елемента "забезпечення" зачіпає як поведінкові аспекти, так і питання системи в цілому.
Трикутник змін – це проста, але корисна схема, що відображає необхідні компоненти успішного проекту змін (рис. 3.9).
Рисунок 3.9. Трикутник змін
Лідерство і спонсорство – це сфера відповідальності вищого керівництва організації.
Проектний менеджмент – це сукупність процесів і інструментів, що застосовуються до проблем і можливостей бізнесу з метою розробки та застосування технічного рішення.
Модель ADKAR (абревіатура від Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – це модель змін, яка може використовуватися для управління змінами в бізнес-колективах та інших соціальних групах. Вперше ця модель була описана в книзі "ADKAR: A model for change in business, government and our community", Jeff Hiatt, 2006.
Основна ідея моделі ADKAR полягає в тому, що для того, щоб успішно керувати змінами в групі, спочатку необхідно навчитися сприяти змінам кожної конкретної людини. Ця модель, власне, і являє собою перерахування і опис стадій і необхідних ресурсів, які необхідні людині, щоб змінюватися тим чи іншим чином:
Awareness – обізнаність і розуміння: кожен член групи, в якій повинні відбутися зміни, повинен знати, навіщо це потрібно, і розуміти, що це дійсно потрібно.
Desire – бажання і готовність: кожен у групі має бути готовий підтримати зміни і особисто брати в них участь.
Knowledge – знання: кожен повинен знати, як саме повинні відбуватися зміни і в чому їх суть.
Ability – можливість: зміни повинні бути здійсненні, реалістичні; у людей повинні вже бути необхідні вміння та способи- ваємими.
Reinforcement – підкріплення: щоб зміни були стабільними і стійкими, вони повинні позитивно підкріплюватися.
Однією з моделей управління змінами є модель обмежених змін (рис. 3.10). В рамках цієї моделі передбачається, що джерелами змін є експерименти або "розколюючі лід" події, або і ті, і інші разом.
"Розколючі лід" називаються події, найчастіше незаплановані, які "розморожують" ситуацію. Такою подією може виявитися публікація про новий метод дослідження, зміна керівництва або будь-яка локальна неприємність в організації.
До "експериментів" відносяться заплановані дії по зміні будь-чого. В результаті окремих експериментів або в процесі пристосування до наслідків "розколюючі лід" події іноді приходять успіхи, великі й дрібні. Осмислення цих успіхів може привести до вироблення стратегії змін, яка потім може бути трансформована в дії, що дозволяють вести справи методами, узгодженими із зароджуваним майбутнім, а не з минулим.
Рисунок 3.10. Модель обмеженого процесу змін
В процесі практичної діяльності відбувається навчання, яке дозволяє удосконалити стратегію і ініціює нові дії.
Управління змінами може здійснюватися шляхом діагностики і балансування сил сприяючих змінам і перешкоджаючих змінам. Для цього застосовується модель "Силового поля".
Модель управління змінами "Силове поле" передбачає аналіз факторів або сил, які підштовхують і сприяють змінам або їх гальмують (рис. 3.11). Ця модель запропонована Куртом Леві- ним в рамках його концепції управління змінами. Передбачається, що в будь-якій ситуації змін діють дві групи сил: сприяючі змінам і протидіючі їм, тобто рушійні і стримуючі сили. Ці сили можуть бути зображені на діаграмі у вигляді стрілок, що показують їх напрямки та відносні величини
Ці сили можуть бути:
- • як всередині, так і поза організації
- • в поведінці людей
- • в способі мислення
- • в системі їх цінностей
- • в процесах, які відбуваються в країні
- • в ресурсах.
Щоб впровадити зміни, необхідно оцінити опір і постаратися змінити цей баланс на свою користь.
Слід підкреслити, що подібні діаграми відбивають сприйняття сил людьми, ураженими змінами. Наприклад, скорочення персоналу може не входити в наміри ініціаторів змін, але якщо персонал вірить в те, що зміни призведуть до звільнень через надмірності робочих місць, виникне стримуюча сила.
Якщо рушійні сили перевершують стримуючі сили, прогрес може бути досягнутий. Таким чином, процес управління змінами полягає в своєчасній діагностиці силового поля і планування дій з управління балансом сил.
Рівняння змін – це псевдоматематична модель управління змінами, що допомагає оцінити можливість змін з урахуванням мотивів поведінки співробітників або груп.
Рівняння змін по Д. Глейчеру має наступний вигляд:
А + В + С> D
де А – рівень незадоволеності працівника або групи існуючим станом речей; В – поділюване працівником або групою бачення майбутнього; С – існування прийнятного і безпечного першого кроку; D – витрати працівників або групи.
В основу цього рівняння покладено просте припущення про те, що люди рідко зацікавлені у змінах, якщо очікувані вигоди не перевищують витрати. Застосувавши рівняння зміни до свого проекту, Ви можете виявити, що баланс між А + В + С, з одного боку, і D, з іншого боку, настільки несприятливий, що зміни неможливі. У цьому випадку треба знайти курс дій, який дозволить Вам змінити баланс на свою користь. Ви можете або зменшити D, тобто прогнозовані витрати, або збільшити суму А + В + С.
Розглянувши найбільш часто вживані основні підходи до організаційних перебудов, перейдемо до управління відповідним процесом. Може, це й очевидно для більшості менеджерів, але для початку варто підкреслити, що змінами необхідно керувати, причому це – основна функція управління в будь-якій організації.
Тому що знову і знову менеджери повторюють одну й ту ж помилку: можуть робитися особливі організаційні та адміністративні заходи для підготовки і здійснення перебудови, проте вище керівництво, поглинене щоденними справами і політикою, не може забезпечити управління в процесі змін. Тут необхідний лідер, і цілком природно, що цю роль повинні виконувати керівники, які в першу чергу відповідають за діяльність організації.
