< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Оцінка ділових і особистих якостей

Оцінка ділових і особистих якостей для всіх категорій (від кваліфікованих працівників до менеджерів) може бути проведена за такими чинниками:

  • - знання роботи (чи має працівник ясне розуміння змісту роботи та її цілей);
  • - необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний при виконанні завдань, чи дотримує дисципліну праці - час обіду, перерв тощо);

стиль роботи (чи завжди приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, чи здатний доводити справу до кінця);

  • - ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові завдання, чи готовий йти на ризик);
  • - схильність до співпраці (чи проявляє готовність і здатність працювати спільно з колегами і підлеглими, чи вміє підтримувати сприятливий психологічний настрій в колективі).

Кожен чинник може оцінюватися за 5,6, 7 чи 10-бальною шкалою. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку - розкрити у письмовій формі конкретні дії працівника, ставлення до виконання обов'язків в тій або іншій ситуації, а також вказати конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Оцінка ділових і особистих якостей, практично не застосовується відносно малокваліфікованих працівників і ряду конторських службовців, тобто тих категорій, які можуть бути легко замінені на ринку робочої сили. Інакше кажучи, "оцінка якостей" безпосередньо пов'язана з тривалістю використання працівника.

Оцінка ділових і особистих якостей працівника може бути здійснена за допомогою рейтингових методів, орієнтованих на порівняння поведінки і трудових досягнень працівників один з одним (відносна рейтингова система) або на порівняння результатів роботи кожного зі стандартом (абсолютна рейтингова система). Інші рейтингові методи орієнтовані на оцінку продуктивності працівників (орієнтовані на результат системи).

Простий тип абсолютної рейтингової системи - це оповідний нарис, в якому оцінювач описує сильні і слабкі сторони, потенціал працівника і дає пропозиції щодо удосконалення. Якщо ці нариси підготовлені добре, вони містять суттєвий зворотний зв'язок з підлеглими відносно їх виконання. Це робить проблемним використання даної інформації для рішень по персоналу, оскільки підлеглі не порівнюються об'єктивно. Методи, які порівнюють працівників один з одним, вимагають тільки одного: щоб оцінювач розглядав всіх працівників - від вищих до нижчих, від кращих до гірших. Альтернативна класифікація вимагає, щоб оцінювач спочатку склав список всіх працівників на аркуші паперу. З цього аркуша він вибирає кращого працівника, потім гіршого працівника, потім другого кращого, потім другого гіршого і так далі, переміщаючись зверху вниз за списком, поки всі працівники не будуть класифіковані.

"Силовий" розподіл

Остаточний метод порівняння працівників один з одним - "силовий" розподіл. Як випливає з назви, загальний розподіл рейтингів зумовлюється силою від нормального до допустимого, якщо порівняно невелика група працівників - дійсно визначна, порівняно невелика частина - незадовільна, а всі інші розміщені посередині.

Цей підхід використовується тоді, коли необхідно оцінити багато працівників. Одним з найбільш популярних рейтингових методів є поведінковий контрольний лист. Оцінювач збирає інформацію, яка описує пов'язану з роботою поведінку. Його завданням є просто "перевірка" цієї інформації. При цьому підході оцінювачі не стільки дають оцінку, скільки описують трудову поведінку. Описові рейтинги є більш прийнятнішими, ніж оцінними (добре - погано). При такому методі декларативна заява (наприклад: "На нього або на неї скаржаться гості готельного комплексу") оцінюється за такими категоріями, як "завжди", "дуже часто", "досить часто", "іноді" і "ніколи". Кожна категорія "важить", наприклад, від 5 ("завжди") до 1 ("ніколи"), якщо заява описує бажану поведінку. В цілому цифрові рейтинги (або очки) для кожного працівника дають суму, яка потім перевіряється за кожним пунктом.

Спеціальний тип поведінкового контрольного листа відомий як система силового вибору. Ця технологія була розвинена спеціально для зменшення поблажливості оцінювачів і надання об'єктивної оцінки стандартам для порівняння індивідів. Для цього пункти контрольного листа упорядковуються за групами, з яких оцінювачі вибирають заяви, які в найбільшому або найменшому ступені описують кожного працівника. Загальний рейтинг для кожного працівника одержують, користуючись спеціальним ключем балів до опису оцінювача.

Метод силового вибору мало використовується (і навіть може дати негативний ефект) в оцінних інтерв'ю, для оцінювачів, які не знають рівня виконання. Для подолання цих труднощів можуть бути використані методи критичних випадків.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >